Livre sur le management : des clefs pour se développer

Un livre qui plaira sans nul doute aux managers de managers et membres du CODIR pour réviser certains basiques et découvrir aussi des approches plus innovantes ou récentes combinant les facteurs externes (de marché) avec les ressources internes à l’entreprise : les salariés et sous-traitants.

Certains exercices peuvent être mis en œuvre ou pensés en collectif, avec l’équipe de direction.

APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS

TRANSMETTRE UNE VISION

• LE TRIO MISSION – VISION – VALEURS : DEFINITION, PRINCIPES ET REPERES
• ZOOM SUR LA VISION D’ENTREPRISE
• MODELE DE VISION D’ENTREPRISE
• LES MOTEURS DE LA VISION D’ENTREPRISE

DE LA VISION A LA STRATEGIE D’ENTREPRISE

• STRATEGIES D’ADAPTATION
• LE SWOT ET LES 4P, DEVENUS LES 7P
• DOMAINES D’ACTIVITES STRATEGIQUES (DAS)
• LA MATRICE BCG (BOSTON GROUP CONSULTING)
• LES GRANDES TYPOLOGIES DE STRATEGIES D’ENTREPRISE SUR LE MODELE TRADITIONNEL
  • PRIX BAS
  • DIFFERENCIATION
  • SEGMENTS MARCHES / PRODUITS
  • POSITIONNEMENT
  • DEVELOPPEMENT
  • PARTENARIAT
• STRATEGIE D’INTENTION ET STRATEGIE DE RESSOURCES : VERS LA CONDUITE DU CHANGEMENT
  • STRATEGIE D’INTENTION
  • STRATEGIE BASEE SUR LES RESSOURCES
  • RESSOURCES ET INTENTION STRATEGIQUE
• REVISION DE STRATEGIE REGULIERE

EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION

• EXERCICE #1: DÉFINIR LA VISION
• EXERCICE #2 : REVISITER LE PLAN STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE
• A TRAVERS L’ANALYSE SWOT : LA SITUATION ACTUELLE
• A TRAVERS LES DOMAINES D’ACTIVITES STRATEGIQUES
• EXERCICE #3: DEFINIR LA VISION GLOBALE DE L’ENTREPRISE
• DE L’ENTREPRISE DANS SA GLOBALITÉ
• DE VOTRE DAS A VOUS ET VOS ÉQUIPES
• EXERCICE #4: COMMUNIQUER LA VISION D’ENTREPRISE
• DÉFINIR LE GOLDEN CIRCLE
• EXERCICE #5 : TRADUIRE LA STRATEGIE ET LA VISION EN OBJECTIFS OPERATIONNELS

MyCampus

Manager est un exercice qui demande des prises de décisions au quotidien, que vous soyez sur un poste opérationnel ou très stratégique.

Découvrez des méthodes pour prendre vos décisions et trouver le juste équilibre entre intuition et vérification, découvrez des méthodes de décisions collégiales et sachez identifier quand il sera préférable de décider seul(e).

APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS

• QU’EST-CE QUE LA DECISION ?
• POURQUOI LA PRISE DE DECISION GENE ?
• MECANISMES DE PRISE DE DECISION
• L’ANALYSE DE LA SITUATION : DIAGNOSTIC ET RECHERCHE DE TOUTES LES SOLUTIONS POSSIBLES
  • Questions à poser pour établir un diagnostic :
  • Recherche de toutes les solutions possibles :
  • L’incubation – on pèse le pour et le contre
  • L’action - je prends la décision
• L’INTERVENTION DU RATIONNEL ET DE L’EMOTIONNEL
• FAIRE UN CHOIX - Illustrations
• DES OUTILS D’AIDE A LA DECISION SIMPLES
• CHOISIR SELON DES CRITERES
• MIND MAPPING
• Réfléchir seul ou à plusieurs (phases d’analyse et D’ « incubation »)
• Mener les phases 1 et 2 seul : Réflexion personnelle
• Mener les phases 1 et 2 à plusieurs : Bien s’entourer
• QUELLES AUTRES ATTITUDES FACE A UNE PRISE DE DECISION ?
• Ne pas décider
• S’en remettre au hasard
• Faire comme tout le monde
• QUELQUES RECETTES FACE A LA PRISE DE DECISION
• PRENDRE LE TEMPS
• UTILISER LE SENS ET LA FINALITE
• FAIRE PREUVE DE DISCERNEMENT
• EVALUER SES DECISIONS OU CELLES DES AUTRES
• COMMUNIQUER SON CHOIX

EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION

10 pages d’exercices pour vous entraîner

• EXERCICE #1: COMPRENDRE SES PROPRES BLOCAGES
• EXERCICE #2: FORMULATION D’UNE DECISION
• EXERCICE #3: L’INTELLIGENCE EMOTIONNELLE DANS LE PROCESSUS DE PRISE DE DECISION
• EXERCICE #4: PRISE DE DECISION SEUL OU EN GROUPE
• AVANTAGES / INCONVENIENTS
• LES CHAPEAUX DE BONO
• EXERCICE #5: APPLICATION DU PROCESSUS DE DECISION DE LAVERGNE

Comment accompagner les changements, reconnaître les personnes qui seront des appuis ainsi que les opposants, mettre en place une méthodologie qui facilite les changements. Trouvez aussi des modèles d’ateliers que vous pouvez animer pour aider vos équipes à se projeter dans le changement et l’intégrer.

Des exercices pratiques d’animation et d’analyse vous guident pas à pas.

APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS

COMPRENDRE LE CHANGEMENT

• DEFINIR LE CHANGEMENT ET LA STRATEGIE D’ENTREPRISE
  • STRATEGIES D’ENTREPRISE ET CHANGEMENT
  • QUELQUES CHIFFRES CLEFS SUR LE CHANGEMENT
  • LES RESISTANCES INHERANTES AU CHANGEMENT
  • QUITTER UN ETAT CONNU VERS UNE INCONNUE
  • PERCEPTIONS ET REACTIONS DISTINCTES
  • DISCOURS INFORMELS REVELATEURS DE RESISTANCE
  • TROIS FAMILLES DE FREINS FACE AU CHANGEMENT
• METHODE PRATIQUE D’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT
  • CREER L'URGENCE
  • FORMER UNE "COALITION" PUISSANTE
  • CREER UNE VISION DU FUTUR
  • COMMUNIQUER LA VISION DU FUTUR
  • INCITER A L'ACTION POUR REDUIRE LES OBSTACLES
  • GENERER DES VICTOIRES A COURT TERME
  • BATIR SUR LES 1ERS RESULTATS EN LES REINTEGRANT A UNE STRATEGIE PLUS GLOBALE
  • ANCRER LES NOUVEAUX APPRENTISSAGES ET LES NOUVELLES APPROCHES DANS LA CULTURE D'ENTREPRISE
• CONDUITE D’UN PROJET DE CHANGEMENT
• CONSIDERATION SUR LE CHANGEMENT ET LA GESTION DE PROJET
• PILOTAGE DU CHANGEMENT ET LEADERSHIP
• LES 5 ETAPES D’UN PROJET DE CHANGEMENT
  • ETUDE D’IMPACTS
  • COMMUNICATION
  • FORMATION
  • GESTION DES HOMMES ET DES RESISTANCES
  • PILOTAGE DU PROJET
• SYNTHESE ET ETAT DES LIEUX : OU EN ETES-VOUS DE VOTRE PROJET DE CHANGEMENT ?

EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION

10 pages d’exercices pour vous entraîner

ACCOMPAGNER LES CHANGEMENTS

• EXERCICE #1 : STRATEGIE D’ENTREPRISE ET PROJET GLOBAL DE CHANGEMENT
• EXERCICE #2 : MON ÉTUDE D’IMPACTS
• EXERCICE #3 : CARTOGRAPHIER L’ÉQUIPE
  • Mon Équipe
  • Moi et mon Équipe
• EXERCICE #4 : MON PLAN D’ACTIONS

Evaluer de façon juste est indispensable au manager de managers, il pourra structurer les délégations et projets. Pour le manager opérationnel, c'est une compétence qu'il peut développer pour affiner progressivement son approche. Si vous êtes néophyte en management, ne commencez pas par cette étape, d'autres points seront peut-être plus à propos. Ce livret sera très utile aux fonctions RH pour identifier des modèles simples et exploitables, pour donner du sens sans complexité.

APPREHENDER LE SUJET DE L'EVALUATION DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS

• DE QUOI PARLE-T-ON EXACTEMENT LORSQU’ON PARLE D’EVALUER POUR LE MANAGER ?
  • DEFINITION
  • USAGES
• APPROCHE QUANTITATIVE VERSUS APPROCHE QUALITATIVE
  • AVANTAGES, INCONVENIENTS ET EXEMPLE DE GRILLE D’EVALUATION
• 4 NIVEAUX D’EVALUATIONS DU CAPITAL HUMAIN
• SUBJECTIVITE ET BIAIS D’EVALUATION
  • LA SUBJECTIVITE DANS LES INDICATEURS DE PERFORMANCE
  • LES 15 BIAIS LES PLUS FREQUENTS DANS LES EVALUATIONS
  • L’INFLUENCE SOCIO-CULTURELLE OU LE POIDS DE L’INCONSCIENT COLLECTIF
  • SYNTHESE SUR LA SUBJECTIVITE DES EVALUATIONS
• LES SOLUTIONS POUR UNE EVALUATION OBJECTIVEE
  • CONSTRUCTION DES ECHELLES DE MESURE
  • UNE EVALUATION EXHAUSTIVE
  • EVALUATION DE LA PERFORMANCE
  • EVALUATION DES COMPETENCES
  • EVALUATION DES SAVOIR-ETRE
• POTENTIEL D’EVOLUTION ET D’APPRENTISSAGE
• SYNTHESE DE L’EVALUATION
• LES OUTILS SERVANT L’EVALUATION
• NINE BOX MATRIX

EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION

19 pages d’exercices pour vous entraîner

• EXERCICE #1: MON RAPPORT A L’EVALUATION
  • MON UTILISATION DE L’EVALUATION : ETAT DES LIEUX
  • RECONNAITRE MES BIAIS COGNITIFS
• EXERCICE #2 : CONSTRUCTION D’INDICATEURS OBJECTIFS
  • DEFINIR DES CRITERES D’EVALUATION PAR POSTE
  • APPLICATIONS DES GRILLES SUR UN CAS CONCRET
  • ANALYSE ET PLAN D’ACTIONS – AU SENS SMARTE
• EXERCICE #3 : EVALUATION DU POTENTIEL D’EQUIPE

Les objectifs sont au coeur de la motivation et de la performance, ils aliments les feedbacks, et structurent le quotidien. Comment structurer un objectif mais aussi comment adapter sa formulation selon le collaborateur pour qu'il devienne un vrai levier de motivation ?

APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS

• UN ACTE DE MANAGEMENT FORT
  • DIMENSION PSYCHOLOGIQUE
  • DIMENSION ORGANISATIONNELLE
  • DIMENSION MANAGERIALE ET TRANSVERSE
• QUAND SE SERVIR DES OBJECTIFS DANS LE MANAGEMENT ?
• CATEGORIES D’OBJECTIFS
• THEORIES DE LA MOTIVATION ET OBJECTIFS
  • DEFINITIONS
  • ILLUSTRATIONS
• LA SEGMENTATION DES OBJECTIFS EN PLAN D’ACTIONS
• L’ADAPTATION DE LA FORMULATION DES OBJECTIFS
• CONSTRUIRE ET FORMULER UN OBJECTIF SMART(E)

EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION - 10 pages d’exercices pour vous entraîner

• DEFINIR LES OBJECTIFS
• Exercice #1: COHERENCE GLOBALE, Stratégie d’entreprise et objectifs
  • LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
  • Les objectifs de ma Direction en lien avec la STRATÉGIE
• Exercice #2: Mes objectifs de service
• Exercice #3: Fixer des sous-objectifs à mon équipe
• Exercice #4: Les leviers de motivation de mon équipe / mes collaborateurs
• Exercice #5 – Formulation d’objectif
• Comment formuler un objectif orienté compétence à développer en objectif SMART(E) ?
• Comment formuler un objectif orienté Savoir-être en objectif SMARTE ?
• Comment formuler un objectif orienté résultat en objectif SMARTE ?

Peut-être que vous êtes déjà conscient qu’il faudrait déléguer plus, mais une petite voix vous en empêche. Ce livre pourra vous aider via ses questions de coaching à dépasser certains freins auxquels vous faites face, et vous apportera certains éclairages.

Vous pourrez ensuite vous appuyer sur un guide d’analyse pour bien choisir la façon dont vous allez pouvoir déléguer de sorte que l’exercice soit une réussite. Au-delà de l’analyse, la méthode complètera ce guide ainsi que des outils.

APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS

• DELEGATION – GENESE ET DEFINITION
• GENESE DE LA DELEGATION - DE L’EXECUTION A LA RESPONSABILISATION
• LES FREINS LIES A LA DELEGATION : POURQUOI NE DELEGUE-T-ON PAS ?
  • DELEGATION ET CONFIANCE
  • CONFIANCE ET TRAITS DE PERSONNALITE IMPACTANT LA DELEGATION
  • LEGITIMITE ET EXPERTISE
• LES BENEFICES DE LA DELEGATION
  • DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
  • COORDINATION ET COMMUNICATION - PARTAGE
  • EFFETS INDUITS INDIRECTS
• DELEGUER, GUIDE METHODOLOGIQUE
• QUOI DELEGUER ?
  • DISTINCTION TACHES ET MISSIONS
  • CHOIX DES TACHES OU MISSIONS A DELEGUER
• A QUI DELEGUER ?
  • GPEC ET DELEGATION
  • TABLEAU SIMPLIFIE D’ANALYSE DES COMPETENCES D’UNE EQUIPE
  • LA MATRICE D’EISENHOWER DANS LA DELEGATION
  • POURQUOI COMMENCER LA DELEGATION PAR UNE PERSONNE COMPETENTE ET MOTIVEE ?
• COMMENT DELEGUER ?
  • 3 REGLES D’OR
  • LES ETAPES A SUIVRE
• PREPARER ET COMMUNIQUER LE PROJET DE DELEGATION
  • ETAPES DU PROJET
  • LA COMMUNICATION DU PROJET
  • ADAPTER SON MODE DE MANAGEMENT : MANAGEMENT SITUATIONNEL D’HERSEY ET BLANCHARD
• Les « pièges » à éviter
• SUIVI ET FEEDBACK DANS LE CADRE DE LA DELEGATION
• SYNTHESE : POINTS CLES DE LA DELEGATION
• DELEGATION - MANAGER DE MANAGERS VERSUS MANAGER OPERATIONNEL

EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION - 16 pages d’exercices pour vous entraîner

• Exercice #1 : État des lieux
• Exercice #2 : les freins et solutions liés à la délégation
  • Pourquoi est-ce que je ne délègue pas ou pas assez ? ou Trop ?
  • Catégoriser les freins à la délégation
  • Les solutions
• EXERCICE #3 : MES PRINCIPALES MISSIONS ET CE QUE JE PEUX DELEGUER
  • Mes missions
  • Délégation et Crédibilité en tant que manager
• Exercice #4 : mes collaborateurs
• Exercice #5 : préparer un entretien de délégation
• Délégation et style de management
• Cadrer l’entretien
• Documents support : Fiche d’entretien et mode opératoire

La confiance en soi impacte la confiance qui va pouvoir régner dans l’équipe que vous managez, mais pas seulement. Et pourtant, cette confiance réciproque est un levier fort de motivation, sur lequel vous avez de vraies clés pour agir.

Entre outils de coaching et outils de management, nous vous proposons un cocktail complet pour développer la confiance et renforcer votre posture de manager.

 

APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS

EN PREAMBULE… LA CONFIANCE DES MANAGERS DE MANAGERS A L’EGARD DES MANAGERS OPERATIONNELS

• LA CONFIANCE ENVERS SOI-MEME
  • LA CONFIANCE SELON LA PHILOSOPHIE
  • CONFIANCE ET ESTIME DE SOI
  • LES EMOTIONS
  • QUESTIONS POTENTIELLES
  • LE CERCLE VERTUEUX POUR DEVELOPPER LA CONFIANCE EN SOI
• D’UN RAPPORT A SOI VERS UN RAPPORT AUX AUTRES
  • CONFIANCE ET ENGAGEMENT
  • FAVORISER LE TRAVAIL D’EQUIPE
  • PARLER AU PLURIEL DES REUSSITES
  • LA CONFIANCE INFLUENCE LE RESULTAT
  • L’EQUITE DE TRAITEMENT
  • LA MOTIVATION DES COLLABORATEURS COMME CLE DE CROISSANCE DANS LA CONFIANCE
  • LE CERCLE DE SECURITE ET LE DEVELOPPEMENT DE LA CONFIANCE
  • GERER LA ZONE DE CONFORT
  • ZONE DE CONFORT ET LACHER PRISE
  • LE DROIT A L’ERREUR DANS LE RAPPORT DE CONFIANCE
  • EVALUATION DES RISQUES VERSUS DROIT A L’ERREUR
• ENTRE TROP ET TROP PEU : COMMENT TROUVER LE JUSTE NIVEAU ?
• ADAPTER SES MODES DE MANAGEMENT POUR RENFORCER LA CONFIANCE
• LES OUTILS QUI ACCOMPAGNENT LA CONFIANCE DANS L’ENTREPRISE
  • FEEDBACK ET RECONNAISSANCE
  • SUIVI ET OBJECTIFS
  • TABLEAUX DE BORD ET INDICATEURS DE PROGRES
  • POURQUOI UN TABLEAU DE BORD
  • COMMENT METTRE EN PLACE UN TABLEAU DE BORD DES PROGRES ?
  • L’EMPATHIE ET L’IMPLICATION DANS LA RELATION DE CONFIANCE
• L’EMPOWERMENT
  • EMPOWERMENT VERSUS PROCESS - MAIS DE QUOI PARLE-T-ON EXACTEMENT ?
  • POURQUOI L’EMPOWERMENT S’EST-IL DEVELOPPE ?
  • FAUT-IL OPPOSER LES DEMARCHES ISO A L’EMPOWERMENT ?
  • SUR QUOI REPOSE L’EMPOWERMENT ?
• LA CONFIANCE EN QUESTION : STRESS ET CHANGEMENT
  • LE STRESS JOUE SUR LA CONFIANCE
• CONFIANCE ET CONDUITE DU CHANGEMENT
• MESSAGE AUX DIRIGEANTS DANS LE DEVELOPPEMENT DE LA CONFIANCE

EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION - 24 pages d’exercices pour vous entraîner

 

>DEVELOPPER LA CONFIANCE

• EXERCICE #1 : MON RAPPORT A LA CONFIANCE
• EXERCICE #2 : MOI ET MON EQUIPE
• EXERCICE #3 : ELEMENTS DE MOTIVATION
• EXERCICE #4 : CONSTRUIRE UN TABLEAU DE BORD DES PROGRES

Pour bien manager, commencez par vous libérer du temps. Si vous êtes tout le temps sous l’eau, il sera difficile d’inspirer confiance ou de structurer et optimiser le travail de l’équipe.

Mais bien sûr, vous n’avez pas le temps de lire un livre sur le sujet ! Et si vous commenciez par vous octroyer ce temps. Ce sera votre premier challenge !

APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS

• OBJECTIVONS LA RELATIVITE DU TEMPS !
• DIAGNOSTIQUER SA GESTION DU TEMPS
• LA PROCRASTINATION
• LE RETARD
• LE PERFECTIONISME
• LE « DEBORDEMENT » OU « TROP GENTIL »
• LA DISPERSION
• PASSER A L’ACTION : 1. LES METHODES RECONNUES
• QUELQUES GRANDES « LOIS » SUR LE TEMPS ET LEURS APPLICATIONS
• LA MATRICE D’EISENHOWER
• REGLES SIMPLES ISSUES DE LA METHODE GTD (D. ALLEN 2001)
• LA METHODE NERAC
• PASSER A L’ACTION : 2. LES OUTILS
• LA PLACE DES EMAILS DANS LA GESTION DU TEMPS ET LA CULTURE D’ENTREPRISE
• LE TELEPHONE
• LA PLACE DU TELETRAVAIL DANS LA GESTION DU TEMPS ET DES PRIORITES : UNE METHODE QUI SE DEVELOPPE
• LES OUTILS DE LA GESTION DE PROJET POUR VISUALISER LES ETAPES, ANTICIPER, HIERARCHISER, OPTIMISER

EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION - 22 pages d’exercices pour vous entraîner

• Exercice #1 : Diagnostic de ma relation au temps
• le temps pour moi
• les maladies du temps et leur manifestation psychologique
• activités productives et improductives

• Exercice #2 : Gérer les chronophages
• Chronophages externes
• Chronophages internes et les quelques « lois » sur la gestion du temps

• Exercice #3 : PASSEZ a l’action: METHODE POUR Hiérarchiser, Prévoir et Planifier
• La Matrice d’Eisenhower

• Exercice #4 : Votre plan d’actions

Manager une équipe requiert un vrai talent d’organisation, d’anticipation, et de vision des interactions, codépendances et flux pour mieux les gérer, en tenant compte des personnes avec qui vous travaillez.

Si ce livre est résolument tourné sur l’anticipation et la dimension stratégique en s’adressant en premier lieu aux managers de managers, il permettra aux managers opérationnels de mieux comprendre leur rôle et de se doter d’outils pour manager leur équipe. Ils pourront compléter ce livre par celui sur l’efficience applicable pour soi et son équipe.

APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS

• L’ORGANISATION DETERMINE LE GROUPE
• COMMENT SE FORME UN GROUPE ?
• VISION GLOBALE DES COMPOSANTES ORGANISATIONNELLES DE L’ENTREPRISE
• ANTICIPER LES ACTIONS REQUISES GLOBALES
• CONCRETEMENT, DANS CES MODELES PLUS OU MOINS COMPLEXES, QUELS SONT LES ANTICIPATIONS LIEES A LA FONCTION DE MANAGER DE MANAGERS ?
• LES PERSONNES CLES ET LES COMPETENCES SENSIBLES
• LES DECISIONS D’ENTREPRISE ANTICIPABLES EN LIEN AVEC VOTRE POTENTIELLE PROACTIVITE
• LES DECISIONS D’ENTREPRISE FAIBLEMENT ANTICIPABLES – LA GESTION DE PROJETS AVEC COMPTE A REBOURS
• LES FICHES DE POSTE POUR DETERMINER LES FONCTIONS ET RESPONSABILITES
• DE QUELS OUTILS ET COMPETENCES LE MANAGER DE MANAGERS VA-T-IL AVOIR BESOIN POUR ANTICIPER LE PROJET ?
• COMMENT ANTICIPER DAVANTAGE ET ETRE PROACTIF ?
• LE TELETRAVAIL ET LA PRISE DE RECUL
• LE LEAN MANAGEMENT
• QUELQUES OUTILS DU LEAN MANAGEMENT
• ORGANISER ET SUIVRE LES DETAILS
• Exemple d’objectif traduit en tableau de bord de suivi de l’activité

EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION - 20 pages d’exercices pour vous entraîner

• EXERCICE #1 : MANAGEMENT STRATEGIQUE ET ORGANISATION STRUCTURELLE
• EXERCICE #2 : MANAGEMENT DE MANAGERS ET ANTICIPATION
• EXERCICE #3 : MANAGEMENT OPERATIONNEL ANTICIPATION
• EXERCICE #4 : LES SCHEMAS DANS L’ORGANISATION DE L’EQUIPE
• EXERCICE #5 : OUTILS DU LEAN MANAGEMENT
• SUIVI D’ACTIVITE : DES INDICATEURS POUR SUIVRE L’EFFICACITE DE L’ORGANISATION QUE VOUS AVEZ MISE EN PLACE
• MON TABLEAU DE BORD

Un sujet bateau, mais souvent traité de façon stéréotypée. Nous vous proposons icic de se centrer sur les objectifs de la réunion, pour dérouler des scénarii distincts et rendre cet exercice enfin intéressant et stimulant. Selon les objectifs que vous poursuivez, vous aurez une fiche complète pour mieux savoir comment appréhender la réunion, tant dans sa préparation que ses modalités d'animation ou encore son suivi.

APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS

• DEVIANCES LES PLUS FREQUENTES DANS UNE REUNION
• REUNION INUTILE OU DESORGANISEE
• TROP LONGUE OU SOPORIPHIQUE
• UNE SCENE POLITIQUE AVEC DE MULTIPLES ACTEURS
• ECHANGE A BATONS ROMPUS SANS TENANTS NI ABOUTISSANTS
• GUERRE DES EGOS
• ABSENCE DE DECISIONS OU D'ACTIONS CONCRETES
• SYNTHESE ET ENSEIGNEMENTS
• TYPES DE REUNIONS - A UN OBJECTIF CORRESPOND UN MODE D'ANIMATION
• INFORMER, S'INFORME, FORMER
• ORGANISER, SUIVRE
• RESOUDRE, DECIDER
• CREER, IMAGINER
• ARBITRER, REGULER
• SYNTHESE DES TYPOLOGIES DE REUNIONS
• REUNION D'EQUIPE
• FREQUENCE DES REUNIONS
• OBJECTIFS DE LA REUNION D'EQUIPE
• SELON LES NIVEAUX DE MATURITE DE L'EQUIPE
• COCREER LA REUNION D'EQUIPE
• PASSER A L'ACTION: OBJECTIFS - PLAN - ROLES - REGLES - INVITATION
• PENDANT LA REUNION
• APRES LA REUNION
• EVALUER LA QUALITE DE LA REUNION
• LE COMPTE-RENDU

EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION - 19 pages d’exercices pour vous entraîner

• EXERCICE #1 : AUTO-EVALUATION
• EXERCICE #2 : CONSTRUIRE VOTRE PROCHAINE REUNION
• EXERCICE #3 : DEVELOPPER SON CHARISME ET GERE LE STRESS
• EXERCICE #4 : APRES LA REUNION

Le feedback est trop souvent un exercice qui sonne faux. Comment utiliser des outils du feedback pour que cela sonne vrai et que vos collaborateurs soient réellement impactés par votre feedback et progressent dans leurs compétences et capacités de travail en équipe ?

Une approche très pragmatique vous permettra de sentir que vous développez de vraies compétences sur le sujet, parce que le feed back est trop souvent perçu comme de la flagornerie ou un blâme. Mais en fait, ce n’est pas du tout cela le feedback…

 

APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS

• FEEDBACK - DE QUOI PARLE-T-ON ?
• DEFINITION ET OBJECTIFS DU FEEDBACK
• STYLES DE FEEDBACK ET OBJECTIFS
  • Le feedback de la valorisation (ou positif)
  • Le feedback du (re)cadrage – 2 exercices distincts
• NOS PREFERENCES FACE AU FEEDBACK
  • LE FEEDBACK DE LA VALORISATION (OU FEEDBACK POSITIF)
  • BENEFICES ET RETICENCES FACE AU FEEDBACK POSITIF
  • METHODE ET FREQUENCE DE FORMULATION DU FEEDBACK POSITIF
• LES FEEDBACKS A EVITER
• MOTIVATION ET TYPE DE FEEDBACK
  • LA MOTIVATION N’EST PAS SYSTEMATIQUE
  • QUATRE PHASES DANS LE PROCESSUS D’APPRENTISSAGE
• (RE)CADRAGE ET FEEDBACK CONSTRUCTIF
  • BENEFICES ET RETICENCES FACE AU FEEDBACK DE (RE)CADRAGE
  • METHODE ET FREQUENCE DE FORMULATION DU FEEDBACK CONSTRUCTIF OU DE (RE)CADRAGE
• METHODES DE FEED-BACK
  • LA METHODE OSCAR
  • LA METHODE "FAITS / IMPACT / DEMANDE"
  • LA METHODE "SUGGESTION / EXPLICATION / COMPLIMENT"
  • LA METHODE DESC
• CE QUE L’ON PEUT RETENIR DANS LE FEEDBACK

EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION - 24 pages d’exercices pour vous entraîner

• EXERCICE #1: COMPRENDRE SES PROPRES BLOCAGES FACE AU FEEDBACK
• EXERCICE #2: EVALUATION D’EQUIPE
• EXERCICE #3 : PREPARER LE FEEDBACK

2 grandes parties dans ce livret sur le stress : une première partie est entièrement dédiée à vous, en tant que manager, parfois bousculé par les aléas que vous vivez dans l’entreprise. Une fois cette partie intégrée, vous pourrez vous intéresser au stress de votre équipe.

Le stress n’est pas une fatalité ! Votre changement sur le stress est un premier grand pas pour modifier potentiellement le stress vécu par votre équipe. Nous complétons néanmoins cette seconde partie par des axes que vous méconnaissez peut-être, car les théories sur le sujet sont aussi récentes que puissantes.

 

APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS

• LE STRESS DANS TOUS SES ETATS
  • DEFINITION
  • COMPRENDRE LES MECANISMES DU STRESS
  • DU SIGNAL D’ALERTE A L’EPUISEMENT : UN MECANISME DECRYPTE PAR LES SCIENTIFIQUES
• LES EFFETS DU STRESS ET SYMPTOMES
• LES SOURCES DU STRESS
• LES CAUSES PHYSIQUES DU STRESS
• LES CAUSES PSYCHOLOGIQUES DU STRESS
  • LE MODELE DE ROBERT KARASEK, OU JOB STRAIN MODEL
  • LE MODELE DE SIEGRIST (EFFORT-RECOMPENSE) OU ERI (EFFORT REWARD IMBALANCE)
• CONCEPTS EMERGENTS ET CAUSES PSYCHOSOCIALES DU STRESS
  • JUSTICE ORGANISATIONNELLE
  • QUALITE DU LEADERSHIP
  • VIOLENCES AU TRAVAIL
• BIEN GERER MON STRESS
  • NOUS SOMMES DES ETRES BIO-PSYCHO-SOCIAUX
    • Lorsque les émotions et le cerveau nous joue des tours…
    • L’influence des perceptions sur les évènements
    • Evaluation de la situation
    • Stratégies d’adaptation
  • ANALYSE DES PENSEES
  • TRAVAIL SUR LE CORPS
    • PRATIQUE DE LA RELAXATION
    • LE SOMMEIL
    • LE SPORT
  • STRATEGIES D’EVITEMENT
  • SOLUTIONS LIEES AU STRESS DIT TEMPOREL / ORGANISATIONNEL
• SYNTHESE DES SOLUTIONS DE GESTION DU STRESS A UN NIVEAU PERSONNEL
  • QUELQUES « TIPS » PRAGMATIQUES ADDITIONNELS
• PRESERVER LES AUTRES DU STRESS
  • L’AGILITE DU MANAGER COMME RESSOURCE FACE AU STRESS
    • Détecter le stress de son équipe
    • Prendre en compte les ressources et limites des collaborateurs
  • LA QUALITE DU DIAGNOSTIC LORSQUE TOUS LES SALARIES SONT SOUS HAUT NIVEAU DE STRESS
  • RESPECTER LES PERIODES DE RESSOURCEMENT
  • LE ROLE DU MANAGER FACE A LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE
  • JUSTICE DISTRIBUTIVE OU JUSTE REPARTITION DES RESSOURCES
  • LA JUSTICE RELATIONNELLE ENTRE SALARIES
    • LES BIAIS D’EVALUATION QUI AFFECTENT L’EQUITE RELATIONNELLE
    • DISTRIBUTION DE L’INFORMATION
  • ANALYSES DE PRATIQUES ET CODEVELOPPEMENT
  • CONCLUSION – GERER LES RPS, L’ABSENTEISME ET LE TURNOVER

EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION - 23 pages d’exercices pour vous entraîner

• EXERCICE #1: COMPRENDRE MON RAPPORT AU STRESS
• EXERCICE #2: EVALUER LE NIVEAU D’ALERTE
• EXERCICE #3: PRESERVER LES AUTRES DE SON PROPRE STRESS
• MON PLAN D’ACTIONS POUR PRESERVER LES AUTRES DE MON PROPRE STRESS

Un conflit n’est pas forcément visible via des cris. Fiez-vous plutôt à l’ambiance de travail que vous ressentez au sein de votre équipe, ou avec les autres équipes. Il flotte dans l’air quelque chose qui fait dire que cela ne tourne pas rond. Mais comment agir, pour que l’ambiance de travail retrouve une certaine sérénité ?

Nous vous proposons une réflexion sur votre style de management face aux conflits, pour que vous compreniez comment agir différemment en amont d’un conflit. Mais bien sûr, il s’agit aussi de résoudre les conflits déjà nés, et c’est ce que nous abordons en seconde partie. Du préventif au curatif.

APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS

• LES FORMES DE CONFLITS
  • CONFLIT LARVE OU CONFLIT OUVERT
  • CONFLITS INTERPERSONNELS
  • LES CONFLITS SITUATIONNELS
• LE CYCLE DE VIE DU CONFLIT
  • REFERENCES THEORIQUES DU CYCLE DE VIE DU CONFLIT – 3 MODELES DE REFERENCE
• LE MANAGER FACE AUX SITUATIONS CRITIQUES OU CONFLICTUELLES : RESOLUTION DU CONFLIT, 1ERES PISTES SIMPLES
  • LES BONS REFLEXES DE BON SENS PREALABLES AUX METHODES ET APPROCHES
• ENTRE LAISSER FAIRE ET HYPERINTERVENTIONNISME
  • L’HYPER-INTERVENTION
  • L’HYPO-INTERVENTION
  • L’INTERVENTION EN MODE COACHING
• PROTOCOLES ET OUTILS DE LA RESOLUTION DE CONFLITS
• THEORIES SUR LA VICTIMISATION – LE TRIANGLE DE KARPMAN
  • TABLEAU RECAPITULATIF DES POSTURES ET COMPORTEMENTS
  • SITUATIONS ILLUSTRATIVES
  • QUELQUES SOLUTIONS FACE AU TRIANGLE DE KARPMAN :
• LA CNV : : COMMUNICATION NON VIOLENTE
• LES 4 ÉTAPES DE LA CNV
• GERER LES MECANISMES DE DEFENSE
  • IDENTIFIER LES MECANISMES DE DEFENSE LES PLUS FREQUENTS
  • SOLUTIONS : LES QUESTIONS DE DESAMORÇAGE
  • REDUIRE LES MALENTENDUS
  • TRAVAIL SUR LES TRANSFORMATIONS DE MESSAGES
  • L’EMPATHIE
  • ECOUTE, REFORMULATION, QUESTIONNEMENT ET SILENCE
• LA METHODE QQOQCCP
• LA METHODE PCVAREM
• L’INTENTION + / + DANS UN CONFLIT
• CONCLUSION ET SYNTHESE : PROTOCOLE DE RESOLUTION DE CONFLITS
• LA GESTION DE CONFLITS ET LA CONDUITE DU CHANGEMENT

EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION - 24 pages d’exercices pour vous entraîner

• EXERCICE #1: OSER DIRE OU ARRONDIR
• EXERCICE #2: ANALYSE DE SITUATIONS ET ACTIONS
• EXERCICE #3: ANALYSE DE SITUATIONS ET ACTIONS
• EXERCICE #4: RANCUNE ET NON DITS
• EXERCICE #5: PRISE DE RECUL ET PREMIERS PAS DE PROGRESSION

Ne vous méprenez pas, le courage managérial n’est pas qu’une question de posture entre vous et votre équipe uniquement, c’est aussi avec vos homologues et votre hiérarchie. Ce n’est pas de la négociation ni du sens politique, mais plutôt un entre 2 qui vous aidera à vous sentir à l’aise, y compris lorsqu’on vous demande d’appliquer une décision à laquelle vous n’adhérez pas, que ce soit par mécompréhension ou parce que vos valeurs se sentent bousculées.

 

APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS

• COURAGE MANAGERIAL – LE PARADOXE DU 21EME SIECLE
• DEFINITION DU COURAGE MANAGERIAL
• UN CONTRE-EXEMPLE DU COURAGE MANAGERIAL
• COMMENT LE MANQUE DE COURAGE MANAGERIAL NAIT-IL ?
• DIFFERENCES SELON LA POSITION HIERARCHIQUE
  • COMMENÇONS PAR LE DIRIGEANT ET/OU SES BRAS DROITS…
  • LE COURAGE MANAGERIAL POUR LES MANAGERS INTERMEDIAIRES
• LORSQUE LE COURAGE MANAGERIAL EST LIE A UNE INFORMATION ASCENDANTE
• QU’EST-CE QUI REND UNE DECISION IMPOPULAIRE ?
• LE COURAGE MANAGERIAL DEPEND DE FACTEURS INTERNES ET EXTERNES
• LE COURAGE MANAGERIAL SE RESUME-T-IL EN UNE FORME DE TEMERITE ?
• COMMENT DEPASSER LES PEURS ?
• QUE PEUT-ON RETENIR SUR LE COURAGE MANAGERIAL ?

EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION - 10 pages d’exercices pour vous entraîner

• EXERCICE #1 : COURAGE VERSUS CONFIANCE DANS LES RELATIONS
• EXERCICE #2 : MISES EN SITUATION

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