Leadership & management : la Bible du Management pour tous
Un livre complet pour mieux cerner les postures managériales et les compétences. Une vraie bible pour les managers qui veulent progresser en toute autonomie.
La bible du Management pour développer votre leadership !
Les 15 compétences managériales réunies en 1 seul livre
Définitions, situations illustrées, contre-exemples, outils du manager, théories. Cet ouvrage vous livre les secrets des dernières théories du management pour avoir de vrais repères concrets en management, dans un langage simple et accessible à tous. C'est aussi le résultat des années de recherche de l'équipe Assess Manager.
Exemples de questions auxquelles répond ce livre :
Je ne suis pas d'accord avec mon N+1, comment faire ? ...Dans le livre, consultez la partie Courage managérial
Un de mes collaborateurs est toujours en retard, comment le sensibiliser sans le braquer ? ...Dans le livre, consultez la partie Feedback
L'information circule mal, on perd du temps. Comment faire en sorte que les services dont je dépends transmettent la bonne information au bon moment ? ...Dans le livre, consultez les parties "Réunion" et "Anticiper - Organiser"
J'ai des objectifs déconnectés des compétences de mon équipe, comment faire ? ...Dans le livre, consultez la partie Objectifs et Courage managérial
Comment accompagner mon équipe dans ce nouveau projet qui va tant nous impacter ? ...Dans le livre, consultez la partie Accompagner les changements
Il y a un leader négatif dans mon équipe, comment reprendre la main et maintenir une bonne ambiance ? ...Dans le livre, consultez la partie Gérer les Conflits et aussi la partie Gestion du stress de l'équipe
Ce sont quelques exemples seulement. Les livrets de training ci-dessous sont le plan exhaustif de la Bible du Management.
Un livre qui plaira sans nul doute aux managers de managers et membres du CODIR pour réviser certains basiques et découvrir aussi des approches plus innovantes ou récentes combinant les facteurs externes (de marché) avec les ressources internes à l’entreprise : les salariés et sous-traitants.
Certains exercices peuvent être mis en œuvre ou pensés en collectif, avec l’équipe de direction.
APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS
TRANSMETTRE UNE VISION
LE TRIO MISSION – VISION – VALEURS : DEFINITION, PRINCIPES ET REPERES
ZOOM SUR LA VISION D’ENTREPRISE
MODELE DE VISION D’ENTREPRISE
LES MOTEURS DE LA VISION D’ENTREPRISE
DE LA VISION A LA STRATEGIE D’ENTREPRISE
STRATEGIES D’ADAPTATION
LE SWOT ET LES 4P, DEVENUS LES 7P
DOMAINES D’ACTIVITES STRATEGIQUES (DAS)
LA MATRICE BCG (BOSTON GROUP CONSULTING)
LES GRANDES TYPOLOGIES DE STRATEGIES D’ENTREPRISE SUR LE MODELE TRADITIONNEL
PRIX BAS
DIFFERENCIATION
SEGMENTS MARCHES / PRODUITS
POSITIONNEMENT
DEVELOPPEMENT
PARTENARIAT
STRATEGIE D’INTENTION ET STRATEGIE DE RESSOURCES : VERS LA CONDUITE DU CHANGEMENT
STRATEGIE D’INTENTION
STRATEGIE BASEE SUR LES RESSOURCES
RESSOURCES ET INTENTION STRATEGIQUE
REVISION DE STRATEGIE REGULIERE
EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION
EXERCICE #1: DÉFINIR LA VISION
EXERCICE #2 : REVISITER LE PLAN STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE
A TRAVERS L’ANALYSE SWOT : LA SITUATION ACTUELLE
A TRAVERS LES DOMAINES D’ACTIVITES STRATEGIQUES
EXERCICE #3: DEFINIR LA VISION GLOBALE DE L’ENTREPRISE
DE L’ENTREPRISE DANS SA GLOBALITÉ
DE VOTRE DAS A VOUS ET VOS ÉQUIPES
EXERCICE #4: COMMUNIQUER LA VISION D’ENTREPRISE
DÉFINIR LE GOLDEN CIRCLE
EXERCICE #5 : TRADUIRE LA STRATEGIE ET LA VISION EN OBJECTIFS OPERATIONNELS
Manager est un exercice qui demande des prises de décisions au quotidien, que vous soyez sur un poste opérationnel ou très stratégique.
Découvrez des méthodes pour prendre vos décisions et trouver le juste équilibre entre intuition et vérification, découvrez des méthodes de décisions collégiales et sachez identifier quand il sera préférable de décider seul(e).
APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS
QU’EST-CE QUE LA DECISION ?
POURQUOI LA PRISE DE DECISION GENE ?
MECANISMES DE PRISE DE DECISION
L’ANALYSE DE LA SITUATION : DIAGNOSTIC ET RECHERCHE DE TOUTES LES SOLUTIONS POSSIBLES
Questions à poser pour établir un diagnostic :
Recherche de toutes les solutions possibles :
L’incubation – on pèse le pour et le contre
L’action - je prends la décision
L’INTERVENTION DU RATIONNEL ET DE L’EMOTIONNEL
FAIRE UN CHOIX - Illustrations
DES OUTILS D’AIDE A LA DECISION SIMPLES
CHOISIR SELON DES CRITERES
MIND MAPPING
Réfléchir seul ou à plusieurs (phases d’analyse et D’ « incubation »)
Mener les phases 1 et 2 seul : Réflexion personnelle
Mener les phases 1 et 2 à plusieurs : Bien s’entourer
QUELLES AUTRES ATTITUDES FACE A UNE PRISE DE DECISION ?
Ne pas décider
S’en remettre au hasard
Faire comme tout le monde
QUELQUES RECETTES FACE A LA PRISE DE DECISION
PRENDRE LE TEMPS
UTILISER LE SENS ET LA FINALITE
FAIRE PREUVE DE DISCERNEMENT
EVALUER SES DECISIONS OU CELLES DES AUTRES
COMMUNIQUER SON CHOIX
EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION
10 pages d’exercices pour vous entraîner
EXERCICE #1: COMPRENDRE SES PROPRES BLOCAGES
EXERCICE #2: FORMULATION D’UNE DECISION
EXERCICE #3: L’INTELLIGENCE EMOTIONNELLE DANS LE PROCESSUS DE PRISE DE DECISION
EXERCICE #4: PRISE DE DECISION SEUL OU EN GROUPE
AVANTAGES / INCONVENIENTS
LES CHAPEAUX DE BONO
EXERCICE #5: APPLICATION DU PROCESSUS DE DECISION DE LAVERGNE
ACCOMPAGNER LES CHANGEMENT
Comment accompagner les changements, reconnaître les personnes qui seront des appuis ainsi que les opposants, mettre en place une méthodologie qui facilite les changements. Trouvez aussi des modèles d’ateliers que vous pouvez animer pour aider vos équipes à se projeter dans le changement et l’intégrer.
Des exercices pratiques d’animation et d’analyse vous guident pas à pas.
APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS
COMPRENDRE LE CHANGEMENT
DEFINIR LE CHANGEMENT ET LA STRATEGIE D’ENTREPRISE
STRATEGIES D’ENTREPRISE ET CHANGEMENT
QUELQUES CHIFFRES CLEFS SUR LE CHANGEMENT
LES RESISTANCES INHERANTES AU CHANGEMENT
QUITTER UN ETAT CONNU VERS UNE INCONNUE
PERCEPTIONS ET REACTIONS DISTINCTES
DISCOURS INFORMELS REVELATEURS DE RESISTANCE
TROIS FAMILLES DE FREINS FACE AU CHANGEMENT
METHODE PRATIQUE D’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT
CREER L'URGENCE
FORMER UNE "COALITION" PUISSANTE
CREER UNE VISION DU FUTUR
COMMUNIQUER LA VISION DU FUTUR
INCITER A L'ACTION POUR REDUIRE LES OBSTACLES
GENERER DES VICTOIRES A COURT TERME
BATIR SUR LES 1ERS RESULTATS EN LES REINTEGRANT A UNE STRATEGIE PLUS GLOBALE
ANCRER LES NOUVEAUX APPRENTISSAGES ET LES NOUVELLES APPROCHES DANS LA CULTURE D'ENTREPRISE
CONDUITE D’UN PROJET DE CHANGEMENT
CONSIDERATION SUR LE CHANGEMENT ET LA GESTION DE PROJET
PILOTAGE DU CHANGEMENT ET LEADERSHIP
LES 5 ETAPES D’UN PROJET DE CHANGEMENT
ETUDE D’IMPACTS
COMMUNICATION
FORMATION
GESTION DES HOMMES ET DES RESISTANCES
PILOTAGE DU PROJET
SYNTHESE ET ETAT DES LIEUX : OU EN ETES-VOUS DE VOTRE PROJET DE CHANGEMENT ?
EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION
10 pages d’exercices pour vous entraîner
ACCOMPAGNER LES CHANGEMENTS
EXERCICE #1 : STRATEGIE D’ENTREPRISE ET PROJET GLOBAL DE CHANGEMENT
EXERCICE #2 : MON ÉTUDE D’IMPACTS
EXERCICE #3 : CARTOGRAPHIER L’ÉQUIPE
Mon Équipe
Moi et mon Équipe
EXERCICE #4 : MON PLAN D’ACTIONS
EVALUER
Evaluer de façon juste est indispensable au manager de managers, il pourra structurer les délégations et projets. Pour le manager opérationnel, c'est une compétence qu'il peut développer pour affiner progressivement son approche. Si vous êtes néophyte en management, ne commencez pas par cette étape, d'autres points seront peut-être plus à propos. Ce livret sera très utile aux fonctions RH pour identifier des modèles simples et exploitables, pour donner du sens sans complexité.
APPREHENDER LE SUJET DE L'EVALUATION DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS
DE QUOI PARLE-T-ON EXACTEMENT LORSQU’ON PARLE D’EVALUER POUR LE MANAGER ?
DEFINITION
USAGES
APPROCHE QUANTITATIVE VERSUS APPROCHE QUALITATIVE
AVANTAGES, INCONVENIENTS ET EXEMPLE DE GRILLE D’EVALUATION
4 NIVEAUX D’EVALUATIONS DU CAPITAL HUMAIN
SUBJECTIVITE ET BIAIS D’EVALUATION
LA SUBJECTIVITE DANS LES INDICATEURS DE PERFORMANCE
LES 15 BIAIS LES PLUS FREQUENTS DANS LES EVALUATIONS
L’INFLUENCE SOCIO-CULTURELLE OU LE POIDS DE L’INCONSCIENT COLLECTIF
SYNTHESE SUR LA SUBJECTIVITE DES EVALUATIONS
LES SOLUTIONS POUR UNE EVALUATION OBJECTIVEE
CONSTRUCTION DES ECHELLES DE MESURE
UNE EVALUATION EXHAUSTIVE
EVALUATION DE LA PERFORMANCE
EVALUATION DES COMPETENCES
EVALUATION DES SAVOIR-ETRE
POTENTIEL D’EVOLUTION ET D’APPRENTISSAGE
SYNTHESE DE L’EVALUATION
LES OUTILS SERVANT L’EVALUATION
NINE BOX MATRIX
EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION
19 pages d’exercices pour vous entraîner
EXERCICE #1: MON RAPPORT A L’EVALUATION
MON UTILISATION DE L’EVALUATION : ETAT DES LIEUX
RECONNAITRE MES BIAIS COGNITIFS
EXERCICE #2 : CONSTRUCTION D’INDICATEURS OBJECTIFS
DEFINIR DES CRITERES D’EVALUATION PAR POSTE
APPLICATIONS DES GRILLES SUR UN CAS CONCRET
ANALYSE ET PLAN D’ACTIONS – AU SENS SMARTE
EXERCICE #3 : EVALUATION DU POTENTIEL D’EQUIPE
LES OBJECTIFS
Les objectifs sont au coeur de la motivation et de la performance, ils aliments les feedbacks, et structurent le quotidien. Comment structurer un objectif mais aussi comment adapter sa formulation selon le collaborateur pour qu'il devienne un vrai levier de motivation ?
APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS
UN ACTE DE MANAGEMENT FORT
DIMENSION PSYCHOLOGIQUE
DIMENSION ORGANISATIONNELLE
DIMENSION MANAGERIALE ET TRANSVERSE
QUAND SE SERVIR DES OBJECTIFS DANS LE MANAGEMENT ?
CATEGORIES D’OBJECTIFS
THEORIES DE LA MOTIVATION ET OBJECTIFS
DEFINITIONS
ILLUSTRATIONS
LA SEGMENTATION DES OBJECTIFS EN PLAN D’ACTIONS
L’ADAPTATION DE LA FORMULATION DES OBJECTIFS
CONSTRUIRE ET FORMULER UN OBJECTIF SMART(E)
EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION - 10 pages d’exercices pour vous entraîner
DEFINIR LES OBJECTIFS
Exercice #1: COHERENCE GLOBALE, Stratégie d’entreprise et objectifs
LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
Les objectifs de ma Direction en lien avec la STRATÉGIE
Exercice #2: Mes objectifs de service
Exercice #3: Fixer des sous-objectifs à mon équipe
Exercice #4: Les leviers de motivation de mon équipe / mes collaborateurs
Exercice #5 – Formulation d’objectif
Comment formuler un objectif orienté compétence à développer en objectif SMART(E) ?
Comment formuler un objectif orienté Savoir-être en objectif SMARTE ?
Comment formuler un objectif orienté résultat en objectif SMARTE ?
DELEGUER
Peut-être que vous êtes déjà conscient qu’il faudrait déléguer plus, mais une petite voix vous en empêche. Ce livre pourra vous aider via ses questions de coaching à dépasser certains freins auxquels vous faites face, et vous apportera certains éclairages.
Vous pourrez ensuite vous appuyer sur un guide d’analyse pour bien choisir la façon dont vous allez pouvoir déléguer de sorte que l’exercice soit une réussite. Au-delà de l’analyse, la méthode complètera ce guide ainsi que des outils.
APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS
DELEGATION – GENESE ET DEFINITION
GENESE DE LA DELEGATION - DE L’EXECUTION A LA RESPONSABILISATION
LES FREINS LIES A LA DELEGATION : POURQUOI NE DELEGUE-T-ON PAS ?
DELEGATION ET CONFIANCE
CONFIANCE ET TRAITS DE PERSONNALITE IMPACTANT LA DELEGATION
LEGITIMITE ET EXPERTISE
LES BENEFICES DE LA DELEGATION
DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
COORDINATION ET COMMUNICATION - PARTAGE
EFFETS INDUITS INDIRECTS
DELEGUER, GUIDE METHODOLOGIQUE
QUOI DELEGUER ?
DISTINCTION TACHES ET MISSIONS
CHOIX DES TACHES OU MISSIONS A DELEGUER
A QUI DELEGUER ?
GPEC ET DELEGATION
TABLEAU SIMPLIFIE D’ANALYSE DES COMPETENCES D’UNE EQUIPE
LA MATRICE D’EISENHOWER DANS LA DELEGATION
POURQUOI COMMENCER LA DELEGATION PAR UNE PERSONNE COMPETENTE ET MOTIVEE ?
COMMENT DELEGUER ?
3 REGLES D’OR
LES ETAPES A SUIVRE
PREPARER ET COMMUNIQUER LE PROJET DE DELEGATION
ETAPES DU PROJET
LA COMMUNICATION DU PROJET
ADAPTER SON MODE DE MANAGEMENT : MANAGEMENT SITUATIONNEL D’HERSEY ET BLANCHARD
Les « pièges » à éviter
SUIVI ET FEEDBACK DANS LE CADRE DE LA DELEGATION
SYNTHESE : POINTS CLES DE LA DELEGATION
DELEGATION - MANAGER DE MANAGERS VERSUS MANAGER OPERATIONNEL
EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION - 16 pages d’exercices pour vous entraîner
Exercice #1 : État des lieux
Exercice #2 : les freins et solutions liés à la délégation
Pourquoi est-ce que je ne délègue pas ou pas assez ? ou Trop ?
Catégoriser les freins à la délégation
Les solutions
EXERCICE #3 : MES PRINCIPALES MISSIONS ET CE QUE JE PEUX DELEGUER
Mes missions
Délégation et Crédibilité en tant que manager
Exercice #4 : mes collaborateurs
Exercice #5 : préparer un entretien de délégation
Délégation et style de management
Cadrer l’entretien
Documents support : Fiche d’entretien et mode opératoire
DEVELOPPER LA CONFIANCE
La confiance en soi impacte la confiance qui va pouvoir régner dans l’équipe que vous managez, mais pas seulement. Et pourtant, cette confiance réciproque est un levier fort de motivation, sur lequel vous avez de vraies clés pour agir.
Entre outils de coaching et outils de management, nous vous proposons un cocktail complet pour développer la confiance et renforcer votre posture de manager.
APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS
EN PREAMBULE… LA CONFIANCE DES MANAGERS DE MANAGERS A L’EGARD DES MANAGERS OPERATIONNELS
LA CONFIANCE ENVERS SOI-MEME
LA CONFIANCE SELON LA PHILOSOPHIE
CONFIANCE ET ESTIME DE SOI
LES EMOTIONS
QUESTIONS POTENTIELLES
LE CERCLE VERTUEUX POUR DEVELOPPER LA CONFIANCE EN SOI
D’UN RAPPORT A SOI VERS UN RAPPORT AUX AUTRES
CONFIANCE ET ENGAGEMENT
FAVORISER LE TRAVAIL D’EQUIPE
PARLER AU PLURIEL DES REUSSITES
LA CONFIANCE INFLUENCE LE RESULTAT
L’EQUITE DE TRAITEMENT
LA MOTIVATION DES COLLABORATEURS COMME CLE DE CROISSANCE DANS LA CONFIANCE
LE CERCLE DE SECURITE ET LE DEVELOPPEMENT DE LA CONFIANCE
GERER LA ZONE DE CONFORT
ZONE DE CONFORT ET LACHER PRISE
LE DROIT A L’ERREUR DANS LE RAPPORT DE CONFIANCE
EVALUATION DES RISQUES VERSUS DROIT A L’ERREUR
ENTRE TROP ET TROP PEU : COMMENT TROUVER LE JUSTE NIVEAU ?
ADAPTER SES MODES DE MANAGEMENT POUR RENFORCER LA CONFIANCE
LES OUTILS QUI ACCOMPAGNENT LA CONFIANCE DANS L’ENTREPRISE
FEEDBACK ET RECONNAISSANCE
SUIVI ET OBJECTIFS
TABLEAUX DE BORD ET INDICATEURS DE PROGRES
POURQUOI UN TABLEAU DE BORD
COMMENT METTRE EN PLACE UN TABLEAU DE BORD DES PROGRES ?
L’EMPATHIE ET L’IMPLICATION DANS LA RELATION DE CONFIANCE
L’EMPOWERMENT
EMPOWERMENT VERSUS PROCESS - MAIS DE QUOI PARLE-T-ON EXACTEMENT ?
POURQUOI L’EMPOWERMENT S’EST-IL DEVELOPPE ?
FAUT-IL OPPOSER LES DEMARCHES ISO A L’EMPOWERMENT ?
SUR QUOI REPOSE L’EMPOWERMENT ?
LA CONFIANCE EN QUESTION : STRESS ET CHANGEMENT
LE STRESS JOUE SUR LA CONFIANCE
CONFIANCE ET CONDUITE DU CHANGEMENT
MESSAGE AUX DIRIGEANTS DANS LE DEVELOPPEMENT DE LA CONFIANCE
EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION - 24 pages d’exercices pour vous entraîner
>DEVELOPPER LA CONFIANCE
EXERCICE #1 : MON RAPPORT A LA CONFIANCE
EXERCICE #2 : MOI ET MON EQUIPE
EXERCICE #3 : ELEMENTS DE MOTIVATION
EXERCICE #4 : CONSTRUIRE UN TABLEAU DE BORD DES PROGRES
EFFICIENCE
Pour bien manager, commencez par vous libérer du temps. Si vous êtes tout le temps sous l’eau, il sera difficile d’inspirer confiance ou de structurer et optimiser le travail de l’équipe.
Mais bien sûr, vous n’avez pas le temps de lire un livre sur le sujet ! Et si vous commenciez par vous octroyer ce temps. Ce sera votre premier challenge !
APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS
OBJECTIVONS LA RELATIVITE DU TEMPS !
DIAGNOSTIQUER SA GESTION DU TEMPS
LA PROCRASTINATION
LE RETARD
LE PERFECTIONISME
LE « DEBORDEMENT » OU « TROP GENTIL »
LA DISPERSION
PASSER A L’ACTION : 1. LES METHODES RECONNUES
QUELQUES GRANDES « LOIS » SUR LE TEMPS ET LEURS APPLICATIONS
LA MATRICE D’EISENHOWER
REGLES SIMPLES ISSUES DE LA METHODE GTD (D. ALLEN 2001)
LA METHODE NERAC
PASSER A L’ACTION : 2. LES OUTILS
LA PLACE DES EMAILS DANS LA GESTION DU TEMPS ET LA CULTURE D’ENTREPRISE
LE TELEPHONE
LA PLACE DU TELETRAVAIL DANS LA GESTION DU TEMPS ET DES PRIORITES : UNE METHODE QUI SE DEVELOPPE
LES OUTILS DE LA GESTION DE PROJET POUR VISUALISER LES ETAPES, ANTICIPER, HIERARCHISER, OPTIMISER
EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION - 22 pages d’exercices pour vous entraîner
Exercice #1 : Diagnostic de ma relation au temps
le temps pour moi
les maladies du temps et leur manifestation psychologique
activités productives et improductives
Exercice #2 : Gérer les chronophages
Chronophages externes
Chronophages internes et les quelques « lois » sur la gestion du temps
Exercice #3 : PASSEZ a l’action: METHODE POUR Hiérarchiser, Prévoir et Planifier
La Matrice d’Eisenhower
Exercice #4 : Votre plan d’actions
ORGANISER, PLANIFIER
Manager une équipe requiert un vrai talent d’organisation, d’anticipation, et de vision des interactions, codépendances et flux pour mieux les gérer, en tenant compte des personnes avec qui vous travaillez.
Si ce livre est résolument tourné sur l’anticipation et la dimension stratégique en s’adressant en premier lieu aux managers de managers, il permettra aux managers opérationnels de mieux comprendre leur rôle et de se doter d’outils pour manager leur équipe. Ils pourront compléter ce livre par celui sur l’efficience applicable pour soi et son équipe.
APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS
L’ORGANISATION DETERMINE LE GROUPE
COMMENT SE FORME UN GROUPE ?
VISION GLOBALE DES COMPOSANTES ORGANISATIONNELLES DE L’ENTREPRISE
ANTICIPER LES ACTIONS REQUISES GLOBALES
CONCRETEMENT, DANS CES MODELES PLUS OU MOINS COMPLEXES, QUELS SONT LES ANTICIPATIONS LIEES A LA FONCTION DE MANAGER DE MANAGERS ?
LES PERSONNES CLES ET LES COMPETENCES SENSIBLES
LES DECISIONS D’ENTREPRISE ANTICIPABLES EN LIEN AVEC VOTRE POTENTIELLE PROACTIVITE
LES DECISIONS D’ENTREPRISE FAIBLEMENT ANTICIPABLES – LA GESTION DE PROJETS AVEC COMPTE A REBOURS
LES FICHES DE POSTE POUR DETERMINER LES FONCTIONS ET RESPONSABILITES
DE QUELS OUTILS ET COMPETENCES LE MANAGER DE MANAGERS VA-T-IL AVOIR BESOIN POUR ANTICIPER LE PROJET ?
COMMENT ANTICIPER DAVANTAGE ET ETRE PROACTIF ?
LE TELETRAVAIL ET LA PRISE DE RECUL
LE LEAN MANAGEMENT
QUELQUES OUTILS DU LEAN MANAGEMENT
ORGANISER ET SUIVRE LES DETAILS
Exemple d’objectif traduit en tableau de bord de suivi de l’activité
EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION - 20 pages d’exercices pour vous entraîner
EXERCICE #1 : MANAGEMENT STRATEGIQUE ET ORGANISATION STRUCTURELLE
EXERCICE #2 : MANAGEMENT DE MANAGERS ET ANTICIPATION
EXERCICE #4 : LES SCHEMAS DANS L’ORGANISATION DE L’EQUIPE
EXERCICE #5 : OUTILS DU LEAN MANAGEMENT
SUIVI D’ACTIVITE : DES INDICATEURS POUR SUIVRE L’EFFICACITE DE L’ORGANISATION QUE VOUS AVEZ MISE EN PLACE
MON TABLEAU DE BORD
ANIMER UNE REUNION
Un sujet bateau, mais souvent traité de façon stéréotypée. Nous vous proposons icic de se centrer sur les objectifs de la réunion, pour dérouler des scénarii distincts et rendre cet exercice enfin intéressant et stimulant. Selon les objectifs que vous poursuivez, vous aurez une fiche complète pour mieux savoir comment appréhender la réunion, tant dans sa préparation que ses modalités d'animation ou encore son suivi.
APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS
DEVIANCES LES PLUS FREQUENTES DANS UNE REUNION
REUNION INUTILE OU DESORGANISEE
TROP LONGUE OU SOPORIPHIQUE
UNE SCENE POLITIQUE AVEC DE MULTIPLES ACTEURS
ECHANGE A BATONS ROMPUS SANS TENANTS NI ABOUTISSANTS
GUERRE DES EGOS
ABSENCE DE DECISIONS OU D'ACTIONS CONCRETES
SYNTHESE ET ENSEIGNEMENTS
TYPES DE REUNIONS - A UN OBJECTIF CORRESPOND UN MODE D'ANIMATION
INFORMER, S'INFORME, FORMER
ORGANISER, SUIVRE
RESOUDRE, DECIDER
CREER, IMAGINER
ARBITRER, REGULER
SYNTHESE DES TYPOLOGIES DE REUNIONS
REUNION D'EQUIPE
FREQUENCE DES REUNIONS
OBJECTIFS DE LA REUNION D'EQUIPE
SELON LES NIVEAUX DE MATURITE DE L'EQUIPE
COCREER LA REUNION D'EQUIPE
PASSER A L'ACTION: OBJECTIFS - PLAN - ROLES - REGLES - INVITATION
PENDANT LA REUNION
APRES LA REUNION
EVALUER LA QUALITE DE LA REUNION
LE COMPTE-RENDU
EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION - 19 pages d’exercices pour vous entraîner
EXERCICE #1 : AUTO-EVALUATION
EXERCICE #2 : CONSTRUIRE VOTRE PROCHAINE REUNION
EXERCICE #3 : DEVELOPPER SON CHARISME ET GERE LE STRESS
EXERCICE #4 : APRES LA REUNION
FAIRE UN FEEDBACK
Le feedback est trop souvent un exercice qui sonne faux. Comment utiliser des outils du feedback pour que cela sonne vrai et que vos collaborateurs soient réellement impactés par votre feedback et progressent dans leurs compétences et capacités de travail en équipe ?
Une approche très pragmatique vous permettra de sentir que vous développez de vraies compétences sur le sujet, parce que le feed back est trop souvent perçu comme de la flagornerie ou un blâme. Mais en fait, ce n’est pas du tout cela le feedback…
APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS
FEEDBACK - DE QUOI PARLE-T-ON ?
DEFINITION ET OBJECTIFS DU FEEDBACK
STYLES DE FEEDBACK ET OBJECTIFS
Le feedback de la valorisation (ou positif)
Le feedback du (re)cadrage – 2 exercices distincts
NOS PREFERENCES FACE AU FEEDBACK
LE FEEDBACK DE LA VALORISATION (OU FEEDBACK POSITIF)
BENEFICES ET RETICENCES FACE AU FEEDBACK POSITIF
METHODE ET FREQUENCE DE FORMULATION DU FEEDBACK POSITIF
LES FEEDBACKS A EVITER
MOTIVATION ET TYPE DE FEEDBACK
LA MOTIVATION N’EST PAS SYSTEMATIQUE
QUATRE PHASES DANS LE PROCESSUS D’APPRENTISSAGE
(RE)CADRAGE ET FEEDBACK CONSTRUCTIF
BENEFICES ET RETICENCES FACE AU FEEDBACK DE (RE)CADRAGE
METHODE ET FREQUENCE DE FORMULATION DU FEEDBACK CONSTRUCTIF OU DE (RE)CADRAGE
METHODES DE FEED-BACK
LA METHODE OSCAR
LA METHODE "FAITS / IMPACT / DEMANDE"
LA METHODE "SUGGESTION / EXPLICATION / COMPLIMENT"
LA METHODE DESC
CE QUE L’ON PEUT RETENIR DANS LE FEEDBACK
EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION - 24 pages d’exercices pour vous entraîner
EXERCICE #1: COMPRENDRE SES PROPRES BLOCAGES FACE AU FEEDBACK
EXERCICE #2: EVALUATION D’EQUIPE
EXERCICE #3 : PREPARER LE FEEDBACK
LA GESTION DU STRESS
2 grandes parties dans ce livret sur le stress : une première partie est entièrement dédiée à vous, en tant que manager, parfois bousculé par les aléas que vous vivez dans l’entreprise. Une fois cette partie intégrée, vous pourrez vous intéresser au stress de votre équipe.
Le stress n’est pas une fatalité ! Votre changement sur le stress est un premier grand pas pour modifier potentiellement le stress vécu par votre équipe. Nous complétons néanmoins cette seconde partie par des axes que vous méconnaissez peut-être, car les théories sur le sujet sont aussi récentes que puissantes.
APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS
LE STRESS DANS TOUS SES ETATS
DEFINITION
COMPRENDRE LES MECANISMES DU STRESS
DU SIGNAL D’ALERTE A L’EPUISEMENT : UN MECANISME DECRYPTE PAR LES SCIENTIFIQUES
LES EFFETS DU STRESS ET SYMPTOMES
LES SOURCES DU STRESS
LES CAUSES PHYSIQUES DU STRESS
LES CAUSES PSYCHOLOGIQUES DU STRESS
LE MODELE DE ROBERT KARASEK, OU JOB STRAIN MODEL
LE MODELE DE SIEGRIST (EFFORT-RECOMPENSE) OU ERI (EFFORT REWARD IMBALANCE)
CONCEPTS EMERGENTS ET CAUSES PSYCHOSOCIALES DU STRESS
JUSTICE ORGANISATIONNELLE
QUALITE DU LEADERSHIP
VIOLENCES AU TRAVAIL
BIEN GERER MON STRESS
NOUS SOMMES DES ETRES BIO-PSYCHO-SOCIAUX
Lorsque les émotions et le cerveau nous joue des tours…
L’influence des perceptions sur les évènements
Evaluation de la situation
Stratégies d’adaptation
ANALYSE DES PENSEES
TRAVAIL SUR LE CORPS
PRATIQUE DE LA RELAXATION
LE SOMMEIL
LE SPORT
STRATEGIES D’EVITEMENT
SOLUTIONS LIEES AU STRESS DIT TEMPOREL / ORGANISATIONNEL
SYNTHESE DES SOLUTIONS DE GESTION DU STRESS A UN NIVEAU PERSONNEL
QUELQUES « TIPS » PRAGMATIQUES ADDITIONNELS
PRESERVER LES AUTRES DU STRESS
L’AGILITE DU MANAGER COMME RESSOURCE FACE AU STRESS
Détecter le stress de son équipe
Prendre en compte les ressources et limites des collaborateurs
LA QUALITE DU DIAGNOSTIC LORSQUE TOUS LES SALARIES SONT SOUS HAUT NIVEAU DE STRESS
RESPECTER LES PERIODES DE RESSOURCEMENT
LE ROLE DU MANAGER FACE A LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE
JUSTICE DISTRIBUTIVE OU JUSTE REPARTITION DES RESSOURCES
LA JUSTICE RELATIONNELLE ENTRE SALARIES
LES BIAIS D’EVALUATION QUI AFFECTENT L’EQUITE RELATIONNELLE
DISTRIBUTION DE L’INFORMATION
ANALYSES DE PRATIQUES ET CODEVELOPPEMENT
CONCLUSION – GERER LES RPS, L’ABSENTEISME ET LE TURNOVER
EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION - 23 pages d’exercices pour vous entraîner
EXERCICE #1: COMPRENDRE MON RAPPORT AU STRESS
EXERCICE #2: EVALUER LE NIVEAU D’ALERTE
EXERCICE #3: PRESERVER LES AUTRES DE SON PROPRE STRESS
MON PLAN D’ACTIONS POUR PRESERVER LES AUTRES DE MON PROPRE STRESS
LA GESTION DES CONFLITS
Un conflit n’est pas forcément visible via des cris. Fiez-vous plutôt à l’ambiance de travail que vous ressentez au sein de votre équipe, ou avec les autres équipes. Il flotte dans l’air quelque chose qui fait dire que cela ne tourne pas rond. Mais comment agir, pour que l’ambiance de travail retrouve une certaine sérénité ?
Nous vous proposons une réflexion sur votre style de management face aux conflits, pour que vous compreniez comment agir différemment en amont d’un conflit. Mais bien sûr, il s’agit aussi de résoudre les conflits déjà nés, et c’est ce que nous abordons en seconde partie. Du préventif au curatif.
APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS
LES FORMES DE CONFLITS
CONFLIT LARVE OU CONFLIT OUVERT
CONFLITS INTERPERSONNELS
LES CONFLITS SITUATIONNELS
LE CYCLE DE VIE DU CONFLIT
REFERENCES THEORIQUES DU CYCLE DE VIE DU CONFLIT – 3 MODELES DE REFERENCE
LE MANAGER FACE AUX SITUATIONS CRITIQUES OU CONFLICTUELLES : RESOLUTION DU CONFLIT, 1ERES PISTES SIMPLES
LES BONS REFLEXES DE BON SENS PREALABLES AUX METHODES ET APPROCHES
ENTRE LAISSER FAIRE ET HYPERINTERVENTIONNISME
L’HYPER-INTERVENTION
L’HYPO-INTERVENTION
L’INTERVENTION EN MODE COACHING
PROTOCOLES ET OUTILS DE LA RESOLUTION DE CONFLITS
THEORIES SUR LA VICTIMISATION – LE TRIANGLE DE KARPMAN
TABLEAU RECAPITULATIF DES POSTURES ET COMPORTEMENTS
SITUATIONS ILLUSTRATIVES
QUELQUES SOLUTIONS FACE AU TRIANGLE DE KARPMAN :
LA CNV : : COMMUNICATION NON VIOLENTE
LES 4 ÉTAPES DE LA CNV
GERER LES MECANISMES DE DEFENSE
IDENTIFIER LES MECANISMES DE DEFENSE LES PLUS FREQUENTS
SOLUTIONS : LES QUESTIONS DE DESAMORÇAGE
REDUIRE LES MALENTENDUS
TRAVAIL SUR LES TRANSFORMATIONS DE MESSAGES
L’EMPATHIE
ECOUTE, REFORMULATION, QUESTIONNEMENT ET SILENCE
LA METHODE QQOQCCP
LA METHODE PCVAREM
L’INTENTION + / + DANS UN CONFLIT
CONCLUSION ET SYNTHESE : PROTOCOLE DE RESOLUTION DE CONFLITS
LA GESTION DE CONFLITS ET LA CONDUITE DU CHANGEMENT
EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION - 24 pages d’exercices pour vous entraîner
EXERCICE #1: OSER DIRE OU ARRONDIR
EXERCICE #2: ANALYSE DE SITUATIONS ET ACTIONS
EXERCICE #3: ANALYSE DE SITUATIONS ET ACTIONS
EXERCICE #4: RANCUNE ET NON DITS
EXERCICE #5: PRISE DE RECUL ET PREMIERS PAS DE PROGRESSION
COURAGE MANAGERIAL
Ne vous méprenez pas, le courage managérial n’est pas qu’une question de posture entre vous et votre équipe uniquement, c’est aussi avec vos homologues et votre hiérarchie. Ce n’est pas de la négociation ni du sens politique, mais plutôt un entre 2 qui vous aidera à vous sentir à l’aise, y compris lorsqu’on vous demande d’appliquer une décision à laquelle vous n’adhérez pas, que ce soit par mécompréhension ou parce que vos valeurs se sentent bousculées.
APPREHENDER LE SUJET DANS SA GLOBALITE VIA DES EXEMPLES ET APPORTS
COURAGE MANAGERIAL – LE PARADOXE DU 21EME SIECLE
DEFINITION DU COURAGE MANAGERIAL
UN CONTRE-EXEMPLE DU COURAGE MANAGERIAL
COMMENT LE MANQUE DE COURAGE MANAGERIAL NAIT-IL ?
DIFFERENCES SELON LA POSITION HIERARCHIQUE
COMMENÇONS PAR LE DIRIGEANT ET/OU SES BRAS DROITS…
LE COURAGE MANAGERIAL POUR LES MANAGERS INTERMEDIAIRES
LORSQUE LE COURAGE MANAGERIAL EST LIE A UNE INFORMATION ASCENDANTE
QU’EST-CE QUI REND UNE DECISION IMPOPULAIRE ?
LE COURAGE MANAGERIAL DEPEND DE FACTEURS INTERNES ET EXTERNES
LE COURAGE MANAGERIAL SE RESUME-T-IL EN UNE FORME DE TEMERITE ?
COMMENT DEPASSER LES PEURS ?
QUE PEUT-ON RETENIR SUR LE COURAGE MANAGERIAL ?
EXERCICES PRATIQUES POUR PASSER A L'ACTION - 10 pages d’exercices pour vous entraîner
EXERCICE #1 : COURAGE VERSUS CONFIANCE DANS LES RELATIONS
Les livrets de training sont construits comme suit :
Bien comprendre le thème abordé et ses enjeux
Identifier les situations courantes
Contextualiser les situations plus complexes ou cerner leurs ressorts
Identifier des méthodes et outils associés
Eviter les pièges
Passer à l'action avec des exercices concrets en exploitant les outils exposés plus haut.
Lever les freins via des questions de coaching.
Chaque livret est dédié à une compétence managériale spécifique, correspondant aux compétences évaluées dans le test Assess Manager.
Exemples : construction des objectifs SMART, étapes de gestion d'un conflit, outils pour articuler un bon feedback qui soit naturel tout en passant les bons messages, outils de gestion du stress et des émotions, fiches de délégation pour assurer un bon suivi, etc...
Des questions de coaching vous sont également proposées afin de mieux vous connaître, et dépasser certaines limites ou ce qu'on appelle des croyances limitantes. Quelques exemples de croyances limitantes feront peut-être écho en vous : "je n'y arrivera pas", "il faut que ce soit parfait", "je n'ai pas le droit à l'erreur", "on ne peut pas compter sur moi", "il fait tout pour me rendre la tâche compliquée", etc. Ce sont des petites voix, chacun a les siennes, et elles empêchent de se déployer totalement. Ce livre vous aidera à les dépasser, pas à pas.
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