Définition de la culture d’entreprise, les modèles de culture d’entreprise et les liens entre les styles de management utilisés aujourd’hui au sein des entreprises – Recherche appliquée
Qu’est-ce qu’une Culture d’entreprise
Ces 30 dernières années, un grand nombre de définitions de la culture d’entreprise sont apparues. Nous vous proposons ci-dessous différents modèles nous ayant permis dans le cadre d’un programme de Recherche et Développement d’analyser les interactions entre culture d’entreprise et styles de management.
Nous développons ci-dessous une théorie historique de la culture d’entreprise en occident, extrait du livre sur le management proposé par Assess Manager, puis détaillons 3 grands modèles de culture d’entreprise sélectionnés dans le cadre de nos travaux de recherche pour identifier les liens entre cultures d’entreprise et modes de management.
4 grandes cultures d’entreprise liées à notre histoire
Evolution des cultures d’entreprise en lien avec le modèle HBDI
Cette théorie est le fruit de travaux de recherche menés pendant 6 mois au sein du centre de recherche Assess Manager.
Assess Manager utilise dans le test de management Manag-ER les travaux issus du Herman Brain Dominance Instrument communément appelée HBDI, assez proche du courant du DISC plus connue, mais moins en phase avec cette perception des évolutions macro-culturelles. En voici les grandes lignes.(Extrait du livre Assess Manager sur les compétences managériales). Nous identifions 4 grandes périodes historiques, avec une culture d’entreprise assez marquée, et des modes de management associés.
L’époque de guerre – Culture de l’autoritarisme
Si l’on remonte à l’époque de la 2nde guerre mondiale, nous sommes sous des régimes de l’urgence et du totalitarisme. Le management des armées est un management autoritaire, ne donnant que peu de place au débat. Les ordres doivent être exécutés sans mot dire et le lien de subordination est admis car nécessaire. L’information est descendante. Il n’est pas demandé aux exécutants d’avoir des émotions ou de penser.
Il s’agit du management directif – Avantages et inconvénients.
L’après-guerre – Culture de la reconstruction et des valeurs familiales
Après la 2nde guerre mondiale, naît l’époque de la reconstruction et de l’ère industrielle, engagée sous sa précédente période. La productivité est le moteur premier de cette ère. Les salariés ont pour repère le totalitarisme, ils ont besoin d’un cap incarné par un chef. Mais le chef doit leur vouloir du bien. Le Fordisme et le Taylorisme lancent la nouvelle tendance avec l’empreinte du chef d’entreprise qui gère son entreprise en bon père de famille. Il leur construit un foyer.
L’entreprise est une seconde famille, c’est d’ailleurs au sein de l’entreprise que la naissance des familles se créé. Le dirigeant est une figure paternelle à qui il faut faire confiance. Il protège ses salariés, les guide dans leur vie, les rend fidèles et fiers d’appartenir à la grande maison qu’est l’entreprise.
Avantages et inconvénients du modèle paternaliste
Mai 68 : début d’une nouvelle ère de répartition des pouvoirs
Après l’époque du fordisme et du taylorisme succèdent plusieurs évènements : Mai 68 en France notamment. Qui se fait l’écho ou fait écho dans d’autres zones du monde : en Europe de l’Est, aux Etats Unis notamment à Chicago et en Caroline du Sud, au Canada…
Ce sont les étudiants qui initient ces mouvements sociaux et ouvrent une nouvelle ère : une forme d’appel à la liberté de penser et d’agir en opposition à l’homme machine. Ils donneront naissance progressivement au management participatif. C’est l’abolition progressive de la dictature du chef ou du règne du père, qui redonne du pouvoir aux salariés et fédère les équipes en cherchant le développement de la motivation, nouvelle clé de productivité.
Avantages et inconvénients du modèle participatif
La culture de la responsabilité et de la délégation de pouvoirs
Vient l’ère actuelle, dans laquelle nous sommes certainement depuis la crise financière de 2008 environ, dans laquelle le maître mot est le retour à la responsabilisation. Le mouvement participatif ayant touché ses limites, il s’agit de remettre de la responsabilité dans le monde du travail. Face aux droits des salariés, la réaffirmation des devoirs est faite sous différentes formes. Naît alors le management délégatif, soit autrement dit la délégation des responsabilités.
Vers quelle culture d’entreprise allons-nous ?
Bien malin sera celui qui saura décrire le manager de demain… La seule réponse que l’on soit en mesure d’énoncer est un constat à postériori des vertus et des limites de chaque modèle. En ce sens, le manager de demain ne sera-t-il pas le manager agile, celui qui saura s’adapter aux situations et faire preuve de la plus grande agilité tout en ayant une maîtrise accrue des compétences managériales « unitaires » pour éviter les écueils que nous avons précités ?
La culture d’entreprise en marche est-elle une culture à géométrie variable, fragmentée et communautaire ou clanique (modèle de Goffee et Jones), entreprenariale, une culture du changement, une culture matricielle et multi-dimensionnelle, une culture complexe.
La Covid 19 est certainement en train de modifier la dimension culturelle de l’entreprise, en remettant une forme de solidarité entre patrons et salariés, ligués face à un phénomène extérieur nuisible. Ou peut-être va-t-elle accélérer l’atomisation des unités de travail via notamment le télétravail et le détachement physique de l’entreprise…
A suivre… Les modèles de culture d’entreprise ci-dessous complètent l’analyse que vous venez de lire. Cette analyse, légèrement modifiée par rapport à l’ouvrage initial est un extrait du livre sur les compétences managériales.
Modèles théoriques de Culture d’entreprise
Nous avons analysé les modèles suivants et détaillons les 3 derniers modèles présentés :
- Le modèle des types A, J, Z d’Ouchi
- Le modèle de Trompenaars : modèle de culture et nation
- Les quatre dimensions culturelles de Hofstede, Modèle des profils culturels de Deal et Kennedy
- Modèle de Cultures d’Handy – L’olympe des managers
- Modèle de Goffee et Jones
- Modèle des valeurs concurrentes
- Modèle tétra-factoriel de Cameron et Freeman
Cultures d’entreprise : Modèle de Goffee et Jones
Le modèle de Goffee et Jones, s’il intègre des valeurs dans la description de chaque culture d’entreprise, identifie une typologie de leaders, des valeurs et une forme d’engagement.
Le produit PROFIL-ER (diagnostic collectif) proposé par Assess Manager permet d’identifier les grandes tendances dans la culture d’entreprise. C’est le produit qui réunit l’ensemble des résultats du test de management Manag-ER de vos équipes, et présente une analyse en lien avec la culture d’entreprise.
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Cultures d’entreprise : Modèle des valeurs concurrentes
Le modèle des valeurs concurrentes est basé uniquement sur la notion de valeurs qui sous-tend et guide l’action dans l’entreprise, les relations humaines et le rapport au travail.
Cultures d’entreprise : Modèle tétra-factoriel de Cameron et Freeman
Dans le modèle tétra-factoriel, un accent fort est mis sur les qualités du leader et la stratégie de la structure et permet de définir 4 grandes cultures.
Le produit PROFIL-ER proposé par Asses Manager permet d’identifier les grandes tendances dans la culture d’entreprise. En savoir plus
Quelques enseignements et observations sur ces modèles de culture d’entreprise
Ces trois modèles, assez représentatifs de l’ensemble des modèles de cultures d’entreprise, montrent bien l’importance des valeurs portées dans l’entreprise, mais également la typologie du marché sur lequel l’entreprise évolue, les qualités du leader qui porte la structure et lui donne une « teinte » et d’autres facteurs encore.
On comprend aisément que les modèles de culture d’entreprise évoluent à grand pas compte tenu des évolutions structurelles que nous connaissons actuellement.
Si on associait aisément certaines entités au modèle de culture hiérarchique (Cameron et Freeman) dans lequel on retrouve des équivalences sur le modèle de culture bureaucratique (valeurs concurrentes), on voit aujourd’hui une évolution de tendances dans les entreprises :
Les grandes entreprises se segmentent ou recourent à la sous-traitance pour accroître leur réactivité (il est plus rapide de faire virer de bord 5 dériveurs plutôt qu’un paquebot), les structures de la fonction publique recherchent davantage la performance et s’ouvrent au monde extérieur ; et les modèles d’entreprise basés sur la compétitivité déshumanisée introduisent la notion de qualité de vie au travail.
En d’autres termes, les cultures classiques se bousculent et opèrent des mutations assez profondes.
Evolution structurelle des cultures d’entreprise
Les mutations structurelles actuelles donneront certainement naissance à de nouvelles formes de cultures intégrées, valorisant d’autant plus la nécessité de développer l’adaptabilité des qualités managériales dans l’entreprise.
En effet, en réalisant un programme de recherche et développement sur l’interaction entre les cultures d’entreprise et les styles de management et compétences managériales, nous avons pu constater que :
- La culture perçue par les individus est parfois très différente selon le service d’appartenance
- Si une culture d’entreprise globale est perçue, on peut percevoir la naissance de sous-cultures, dans une logique de développement des réseaux à l’intérieur même des entreprises (notion clanique ou réticulaire)
- Certaines cultures d’entreprise ont tendance à être de moins en moins représentées sur le marché
- Le monde de l’entreprise vit une mutation importante dont l’accélération est favorisée par les nouvelles technologies.
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Des qualités managériales en mutation
Du fait des évolutions structurelles des cultures d’entreprise exposées ci-dessus, les qualités managériales recherchées aujourd’hui en entreprise semblent également évoluer :
- Si le management paternaliste a longtemps été à la mode, ceux qui le pratique prennent de plus en plus conscience qu’il n’est pas suffisant et tendent vers une diversification de leurs qualités de leader.
- Si le management participatif a vécu ses heures de gloire, il est en passe de rénovation, avec notamment une plus forte responsabilisation des équipes et l’intégration de la posture du manager délégatif et du manager coach
- Si le management directif a été largement décrié, il est de nouveau réhabilité dans un nombre croissant d’entreprises où il a fait défaut.
- Il y a de moins en moins de style de leadership à favoriser ou « à la mode » dans le monde de l’entreprise d’aujourd’hui et sûrement de demain. Les qualités recherchées chez un manager aujourd’hui sont de plus en plus liées à leur capacité d’adaptation. Ainsi, les indicateurs que l’on retrouve au sein du test Assess Manager tels que l’adaptabilité situationnelle, intellectuelle et l’intelligence émotionnelle sont des éléments clés, en complément des indicateurs liés à la compétence managériale pure (capacité à déléguer, organiser le travail, etc).
Les points clés à retenir sur la culture d’entreprise et le management
- Les cultures d’entreprise évoluent et l’adaptabilité du manager devient un élément clé de l’efficience managériale dans l’entreprise
- L’accélération des évolutions dans l’entreprise notamment poussée par les nouvelles technologies et l’atomisation de la structure pousse le manager vers l’excellence : la courbe d’apprentissage se réduit
- Le test de management Manag-ER permet d’identifier les ressources clés du manager ainsi que ses points de progrès. Il permet de cibler plus rapidement les besoins du manager dans son besoin d’efficience, tant sur sa posture que ses compétences.
- Dans l’offre Assess Manager, vous pouvez identifier la culture d’entreprise dominante grâce au diagnostic collectif proposé dans la partie « MyCampus Management
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