Aujourd’hui, nous vous proposons un article peut-être un peu choc, mais qui a une réelle volonté de sensibiliser les Dirigeants à certains tabous qu’il convient de lever…
Certains managers dans votre structure font des dégâts !
Ce manager, qui disait peut-être avoir une très bonne expérience en management, vous a peut-être venté ses mérites pour avoir le poste et vous y avez cru. Ou encore, vous avez supposé qu’être un excellent expert allait faire de ce collaborateur ou cette collaboratrice un(e) excellent(e) manager. Les erreurs de recrutement sont assez communes sur des postes de management, de même que la promotion de certains collaborateurs à des postes de managers.
L’erreur est humaine, admettons cela… Faire l’autruche en revanche est beaucoup plus gênant !
L’absence de décision et / ou d’action sont une décision en soi… Cela revient à laisser la situation s’envenimer…
Le manager qui n’est pas à sa place cumule bourde sur bourde, et la voie est libre pour une montée croissante vers ce qu’on appelle maintenant les fameux risques psycho-sociaux !
A votre décharge… Tout n’est pas visible, et ce n’est pas toujours un problème d’autruche, mais plutôt de taupe, si l’on veut rester dans le registre de la métaphore animalière 🙂 Pour sortir de l’obscurité, il faut parfois se doter de bonnes lunettes.
Autruche ou taupe ?
Les dirigeants se plaignent majoritairement de leurs difficultés à gérer leurs collaborateurs plus que le business en lui-même… Et il est vrai que ce n’est pas le métier le plus facile.
Entre les nouvelles générations qui veulent évoluer avant même d’avoir fait leurs preuves et les plus anciens qui parfois redoutent tout changement à peine entendent-ils le mot changement, il y a de quoi parfois baisser les bras… Ces exemples sont des stéréotypes, vous saurez les nuancer bien sûr.
A la décharge de nombreux dirigeants, s’ils étaient alertés sur le manque de compétences de certains de leurs managers, leur vie professionnelle serait certainement plus facile. En effet, voir partir ses meilleurs collaborateurs et fidéliser ceux que vous auriez bien voulu voir partir, c’est minant… Mais alors, comment éviter cela ?
Il est parfois difficile d’accepter de voir, de même qu’il peut être compliqué d’affronter les difficultés, surtout lorsque ce n’est pas notre zone de confort ou qu’on a « mieux à faire ». Pour autant, laisser de mauvais managers en place dans votre société, c’est une des pires décisions que vous puissiez prendre.
Or… De mauvais managers, ils me semble qu’il y en a dans toutes les entreprises, et cette situation perdure depuis des décennies.
Les meilleurs collaborateurs réclament une justice organisationnelle.
Paul quitte l’entreprise dans laquelle il travaille depuis 10 ans. Lorsque ses proches, lors d’un dîner lui demandent pourquoi il est parti, il répond :
« ça fait 10 ans que je donne le meilleur pour développer cette entreprise. En plus j’y suis vraiment attaché. Mais quand je vois qu’on paye tous les mois des managers dans notre boîte qui sont totalement incompétents, que tout le monde le sait, mais que rien ne se passe. Je me dis que je n’ai plus rien à faire ici. »
Sandrine et Mickaël sont reconnus dans l’entreprise comme de piètres managers. Seulement, personne n’ose l’avouer au Dirigeant. Il demanderait : mais qui a fait une pareille erreur de recrutement ? Ou encore, serait obligé d’admettre une erreur à laquelle il a participé. Toujours est-il que Sandrine et Mickaël ont un taux de turnover dans leur service élevé, alors qu’ils managent des services importants. Mickaël gère la logistique, et le service clients récupère ses bourdes à longueur de temps. Sandrine gère une partie de la production, et son N+1 masque ses erreurs parce que c’est lui qu’il l’a choisie et n’ose pas reconnaître sa propre erreur de jugement…
Paul gérait le service commercial, et en a marre d’aller chercher des contrats qui sont le plus souvent plantés par une logistique défaillante, et une production avec un taux de rebut inhabituel (livré chez les clients…).
Paul est parti, Mickaël et Sandrine restent… Les meilleurs vont voir ailleurs si l’herbe est plus verte, et les moins bons continuent d’enfoncer l’entreprise…
Si le dirigeant ne sait pas sur qui s’appuyer dans son entreprise, parce qu’elle est trop grande ou parce qu’il ne voit pas bien tout… Peut-être est-il temps qu’il fasse un vrai diagnostic concernant ses managers.
Si le dirigeant est déjà au courant de la situation et qu’il n’agit pas… Peut-être est-il temps qu’il prenne son courage à deux mains pour prendre les bonnes décisions.
Sortir un « mauvais manager » de sa fonction de manager n’est pas inhumain, c’est un soulagement pour tous !
Voilà maintenant 7 ans que nous avons mis sur le marché le test de management Assess Manager. Nous menons au quotidien des débriefs de tests avec des managers de tous niveaux : des managers de managers, des managers opérationnels, des chefs de projet…
Et bien sûr, d’excellents managers et de piètres managers. Le monde de l’entreprise est ainsi fait, dans toutes les entreprises, certaines personnes ne sont pas au bon poste.
Avant, j’avais tendance à dire « ne parlons pas de mauvais managers » mais plutôt de managers qui ont besoin de progresser ou qui sont en décalage avec la culture d’entreprise. Permettez moi de revenir sur mes propos… J’ai pêché par excès de bienveillance.
Certaines personnes ne sont pas faites pour le management, on peut les former pour qu’elles s’améliorent et réduire les effets pervers de leur incompétence, mais on va parfois contre nature, et cela n’aide personne !
Il y a un bon poste pour tous, une vocation non trouvée parfois…
Réorienter des personnes vers le bon poste plutôt que s’escrimer à vouloir en faire des managers contre-nature, c’est souvent bien moins coûteux que tous les effets induits directs et indirects du maintien d’un manager dans un poste alors qu’il n’est pas fait pour cela.
C’est pour cela que nous parlons de soulagement, car ces expériences de débriefs de tests nous ont permis de faire un constat : les managers en souffrance sont majoritairement soulagés lorsqu’ils peuvent dire leurs difficulté sans se sentir jugés. Certains seront dans le déni, parce qu’ils n’ont pas confiance dans leur capacité de rebond. Mais c’est un autre sujet, pour lequel nous donnerons des pistes plus bas.
Certains managers rêvent d’un autre job mais n’osent pas le dire par peur d’être virés.
Quel est donc le profil de ces managers qui font des dégâts dans votre entreprise et qui sont eux-mêmes en souffrance ?
Il y a plusieurs typologies de profils type, vous pourrez peut-être en reconnaître certains.
– Les ambitieux…
Ce sont ceux qui ne s’occupent que des collaborateurs compétents de leur équipe et laissent se creuser l’écart de compétences entre les membres de l’équipe, créant des tensions et des problèmes de sur-stress et hypo-stress… Ils évoluent vite en mettant en avant le travail réalisé par ceux qui ont tout donné. Hé oui, dans ce cas, les plus compétents doivent faire le travail des moins compétents pour combler les lacunes… Ce sont certainement les pires managers et les moins faciles à détecter, et aussi ceux qui montent le plus vite dans l’organigramme, laissant derrière eux les affres de leur incompétence à celui ou celle qui les remplacera. Difficile héritage…
Dans les faits, ces managers ne sont pas ceux qui sont en souffrance, la souffrance est plus concentrée sur leurs équipes.
– Les fébriles…
Il y a aussi les managers peu courageux, qui ne savent pas embarquer leurs équipes et au contraire se rangent du côté des plaintifs dès qu’un changement est annoncé par la direction. Ils font passer les salariés pour des victimes d’un système presse-citron, alors qu’il pourrait en être tout autrement si seulement ils savaient organiser, transmettre, fédérer et donner du sens aux actions et décisions…
Ces managers-là sont bien en souffrance, et embarquent leurs équipes avec eux. Tous victimes, courbant l’échine et parfois se révoltant.
– Les parfaits experts…
Il y a aussi les supers experts, qui savent tout faire et sentent que leur légitimité est dans l’expertise et n’arrivent pas à lâcher ce rôle pour endosser celui de manager. Ils font à la place de leurs équipes dès qu’elles sont en difficulté, on loue leurs compétences au quotidien car ils sont devenus indispensables. Ils fragilisent la société en devenant des incontournables qui ne transmettent pas leurs compétences à leurs collaborateurs. D’ailleurs, plus ils font « à la place de », plus ils sont débordés, plus leurs collaborateurs perdent en autonomie, et plus ils tendent vers un potentiel burnout.
Ils sont dans une souffrance paradoxale : rassurés sur leur légitimité, mais victimes du système qu’ils ont mis en place pour être indispensables.
La liste pourrait être allongée largement, mais ces 3 exemples ont un point commun : ils sont difficilement détectables… Les ambitieux obtiennent d’excellents résultats, les fébriles sont très appréciés, les experts sont hyper compétents en technique.
Mais dans ces 3 cas, ce sont des managers qui fragilisent l’entreprise.
– Les mous…
Il y a aussi les mous, qui ne savent pas trop comment s’y prendre et laissent le bateau aller à la dérive. Pas d’objectifs, pas d’organisation réelle, pas d’optimisation. Les équipes font au gré du vent, parfois deux personnes font la même tâche sans même s’en rendre compte, les réunions n’en sont pas vraiment, les erreurs se reproduisent chaque année sans que de réelles corrections de fond ne soient mises en place. Mais ils ne font pas de bruit, et ça semble rouler plus ou moins comme ça. C’est la routine…
Levons les tabous ?
Peut-être que la lecture des descriptifs vous a suffi à les reconnaître. Ou peut-être qu’ils sont bien cachés. La taille de l’entreprise joue sur cette question. Votre proximité aux équipes peut aussi jouer dans votre capacité à les déceler. Et bien d’autres critères encore : votre propre mode de management, votre exigence, le degré de confiance instauré, la culture de l’entreprise, etc.
Assess Manager vous apporte une solution fiable et rapide pour réaliser un diagnostic de vos managers.
- Vous pourrez identifier quels sont les managers qui ont un potentiel d’évolution et peuvent être vos talents de demain.
- De même que vous pourrez identifier quels sont les managers en souffrance, ou avec des pratiques managériales inadaptées.
- Enfin, vous pourrez cibler les axes sur lesquels les managers pourraient avoir intérêt à progresser (plan de formation personnalisé et optimisé.
Un diagnostic qui sans nul doute vous aidera à prendre des décisions pour que vous relanciez votre entreprise sur le chemin de la croissance.
Mais alors, faut-il se séparer des mauvais managers ?
Il n’y a pas une réponse unique à cette question. Plus l’entreprise est grande, plus les options le sont aussi. Plus l’entreprise est petite, plus les solutions sont potentiellement coûteuses à court terme.
Un mauvais manager peut être un excellent expert, gestionnaire, etc. Il a des qualités qui sont peut-être directement valorisables dans votre entreprise… Ou pas.
Quelles sont vos options ?
Le droit français protège les salariés, il est donc juridiquement préférable de trouver des solutions gagnant-gagnant. Par ailleurs, si l’entreprise a fait une erreur de casting, il est plutôt de bon ton d’assumer l’erreur qui a été commise.
La première étape est de vérifier le diagnostic, et d’évaluer la capacité du manager à progresser.
Si le signal est au vert, c’est la solution la plus simple à engager et sans tarder.
En revanche, si le signal est au rouge, il en aura lui-même certainement conscience. Et c’est votre levier d’action. Quoi qu’il en soit, ayez bien en tête une chose…
Un manager gère en moyenne 400KE de masse salariale.
S’il est défaillant, il coûte en moyenne 10% à 50% de perte de productivité de son équipe, et parfois plus. En d’autres termes, son incompétence représente un manque à gagner de 40 à 200 KE de masse salariale par an… Peut-être que l’investissement dans la recherche d’une solution sera rapidement rentabilisée lorsque vous appréhendez le problème par le biais du manque à gagner plutôt que par le biais de la dépense immédiate.
Les options concrètes qui se présentent à vous :
– Un bilan de compétences pour aider le manager à trouver sa voie, coûtera en moyenne 2 à 3 000 euros avec un très bon cabinet.
– Une formation en management de bonne qualité et ciblée sera d’un coût équivalent.
– Un coaching pourra vous coûter entre 3 000 et 10 000 euros selon les coachs. Il y a une différence de tarifs entre praticiens très importante.
– Un accompagnement complet jusqu’à ce qu’il aboutisse sur un autre poste à l’externe (outplacement) coûtera en moyenne 15 à 20% de son salaire annuel brut.
Nous pouvons vous recommander des partenaires pour mettre en oeuvre toutes ces options si vous n’en connaissez pas. Mais si vous en connaissez, prenez tout simplement votre téléphone pour les consulter si vous avez déjà mené un diagnostic complet de vos managers.
– La mobilité interne vers un poste qui lui convient en termes de compétences sera une opération sans coût réel et la plus souhaitable, dès lors que la communication autour de ce changement de poste est positive et que la valorisation salariale du nouveau poste est en phase avec celle des collègues qui occuperaient potentiellement un poste similaire (justice organisationnelle oblige…).
Ce sont quelques options.
Toutes les solutions que nous venons d’aborder sont quoi qu’il en soit inférieures au coût de l’inaction…
Que décidez-vous de faire ?
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