Il existe deux types fondamentaux de changements auxquels nous pouvons être confrontés : ceux qui sont en adéquation avec nos aspirations et ceux qui ne le sont pas. La réaction que nous avons vis-à-vis du changement est donc conditionnée par cette adéquation.
Si le changement qui nous affecte correspond à nos aspirations, nos besoins, nos souhaits, il est vécu comme une chance et est généralement intégré facilement, avec un effet durable. C’est le cas des changements souhaités, voire même provoqués. Et cela peut être le cas également d’un changement subi si celui-ci s’avère correspondre aux aspirations du sujet et dans la mesure où il ne provoque pas d’effets indésirables (à moins que ceux-ci soient mineurs).
En revanche, si le changement nous est proposé, annoncé, imposé alors que nous ne le souhaitons pas, son intégration passe, comme le souligne Gérard-Dominique Carton (2006), par un processus en cinq phases, plus ou moins longues et douloureuses, mais toutes incontournables (le processus de deuil).
Comment vit-on le changement ?
Il existe différents profils de personnes et donc différents types de réactions face au changement. Certaines personnes auront tendance à l’accepter, d’autres seront plutôt sur le mode de l’opposition. Ainsi le changement est soumis à deux forces opposées : des forces qui y sont favorables et se révèlent être motrices dans le processus du changement et des forces qui y résistent.
Les forces motrices
Face au changement, certaines personnes ont naturellement tendance à s’adapter, à valoriser les avantages et à prendre en compte les éléments positifs de la situation nouvelle au lieu de se focaliser sur les inconvénients. Ces personnes, lorsqu’elles sont confrontées au changement, adoptent une attitude constructive et réagissent alors en procédant à un ajustement créateur de motivation et d’énergie.
Les résistances au changement
D’autres au contraire seront plus enclin à résister. Pourquoi et comment résistons-nous au changement ?
La résistance est une fonction biologique naturelle qui intervient lorsque le statu quo est menacé. Prenons comme exemple notre système immunitaire : il réagit lorsqu’un nouvel élément, qu’il soit bon (greffe d’un organe sain) ou mauvais (virus), est introduit dans notre corps, la réaction physique consiste à expulser ce qui est étranger, inconnu et nouveau.
L’introduction d’un changement entraîne automatiquement une résistance car le changement est perçu en premier lieu comme menaçant : il menace ce qui existe, ce qui est fiable et familier, il perturbe notre stabilité et diminue notre espace de sécurité.
Il génère des pertes de repères, du stress liés à l’incertitude d’une nouvelle situation. Avec le changement quelque chose va être modifiée, voire abandonnée pour faire place à quelque chose de nouveau. Il demande des efforts d’adaptation, suscite des craintes légitimes et souvent une perte de motivation.
D’où proviennent les résistances ?
Les freins au changement peuvent découler soit de causes globales liées au système dans son ensemble, dites causes structurelles et conjoncturelles (ex : conditions de travail dans l’entreprise et organisation fonctionnelle), soit de causes individuelles, causes endogènes (propre à la personne), soit des deux.
Les causes endogènes de la résistance au changement (propre à l’acteur) proviennent généralement d’une certaine inertie mais aussi de la crainte des perturbations associées.
Le changement suscite des résistances individuelles mais peut également se heurter à des résistances du système attaché à son homéostasie.
Dans le cas des résistances individuelles, celles-ci ne se manifestent pas toujours très explicitement : il peut s’agir d’interprétations, d’une attitude d’opposition (« oui mais »), de croyances limitantes, du poids d’un deuil inachevé, d’une certaine inertie, d’un rejet de responsabilité.
Il convient donc pour le manager d’être vigilant afin d’être capable d’en détecter les signes pour mieux les apprivoiser.
Faut-il combattre les résistances ?
Lorsque l’on évoque la résistance au changement, celle-ci est généralement perçue comme un frein à la progression et la première idée qui vient à l’esprit est que pour pouvoir conduire le changement, il faut vaincre les résistances qui s’y opposent. Pourtant, force est de constater que les résistances sont naturelles et cohabitent avec le changement dans le même processus.
Alors est-ce que les résistances sont une bonne ou une mauvaise chose dans la conduite du changement ?
Selon Gérard Carton, la résistance au changement est utile et nécessaire car elle constitue un facteur de progrès et une opportunité d’améliorer le changement (Carton, 2006). C’est également la position de Françoise Kourilsky, experte dans la conduite du changement, pour qui les résistances sont à la fois un obstacle et un moteur au processus de changement : un obstacle si on veut les combattre mais un moteur si on accepte de les utiliser.
En adoptant cette vision, le manager intuitif ne cherchera pas à « éliminer » les résistances mais au contraire à les détecter et à mobiliser les forces cachées qu’elles représentent, ou encore à les utiliser pour qu’elles se transforment »
En résumé
C’est en reconnaissant et en exploitant les fonctions utiles des résistances que nous facilitons l’accomplissement du changement souhaité.
Le changement ne se décrète pas. Pour réussir un changement, il ne faut pas chercher à convaincre de changer en mettant l’accent sur les dysfonctionnements qu’il faut éliminer, au risque de renforcer les résistances, mais il faut chercher à les comprendre et à prendre appui sur les ressources latentes que tout système humain possède.
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