Théories management – Compétences du manager

Théorie du Management et Gestion du temps

A quelles maladies du temps suis-je le plus sensible ?

On distingue les maladies internes des maladies dites externes. Les unes dépendent du manager lui-même, les secondes de phénomènes extérieurs gérés de façon parfois inadaptée. Si les formations en gestion du temps apportent souvent des réponses techniques (type méthode GTD, outils informatiques de gestion des emails, etc…), le point de départ commence souvent par la personne elle-même et son rapport au temps. Le manager qui souhaite progresser sur ce volet pourra de fait s’interroger notamment sur les éléments suivants :

• Ou plutôt la tempsdinite ? Perfectionniste, il pourrait passer un temps conséquent à mettre les virgules au bon endroit sans s’interroger sur l’exploitation du texte qu’il corrige : présentation simple à l’oral ou écrite ?
  
• On peut aussi interroger la chronophagie, c’est-à-dire le manager qui souhaite être au courant de tout, y compris des choses non importantes ? Il pourra peut-être travailler la confiance en lui pour lâcher prise sur ce volant.
  
• Ou encore le cavalier seul qui veut tout faire seul et ne sait pas déléguer ou s’appuyer sur ses équipes . On aborde ici la confiance envers autrui, intimement liée au point précédent.
  
• Il peut aussi être en proie à une mauvaise connaissance de son horloge biologique et planifier les tâches les plus complexes ou énergivores dans les tranches horaires de fin de journée, lorsqu’il n’aura plus d’énergie : un mélange subtile entre la procrastination et la méconnaissance de soi.
  
• Est-il sujet à la Ouïte ? En d’autres termes, dit-il oui à toutes les sollicitations qui lui sont faites ? Cette personne a envie de faire plaisir et peine à prioriser entre faire plaisir et efficacité dans son travail, se laissant parfois déborder par les sollicitations externes (téléphone, emails, visites dans le bureau, etc.
  
• Enfin, la loi de Carlson des séquences homogènes peut faire émerger une autre maladie du temps : la segmentation d’un travail long en mini-séquences, alors que « tout travail interrompu en cours de route sera moins efficace et prendra plus de temps que s’il est effectué en continu ». Ce profil est souvent éparpillé, aimant la diversité au détriment d’un travail concentré et plus efficace bien souvent.

Théories du management et gestion du temps – Approfondir grâce à la connaissance de soi

• Capacité à anticiper / Capacité à réagir dans l’urgence
• Degré de perfectionnisme
• Capacité de prise de recul (pour distinguer notamment les priorités des urgences)
• Degré de confiance en soi
• Capacité à dire non
• Equilibre entre la vision court terme et la vision long terme
• Capacité de concentration / Besoin de diversité.

Dans le test de management Manag-ER, un algorithme innovant et scientifique vous permet d’obtenir les résultats suivants :

• Le degré d’efficience de la personne évaluée
• Sa capacité à organiser le travail de l’équipe, selon son niveau de responsabilité

Théorie du Management et la Communication

Un deuxième thème transverse aux théories du management est majeur : la Communication. Car même si vous avez acquis toute la théorie pour savoir déléguer, si vous ne savez pas introduire la délégation ou encore faire un feed-back, et que le message ne passe pas ou que la personne ne comprend pas le bienfondé de la mission qui lui est confiée, toutes les théories du management mises en pratique seront sous-exploités.

• Les techniques de communication les plus connues ou efficaces.
• La psychologie et les mécanismes qui sous-tendent la « réaction ».
• L’intelligence émotionnelle, traitée dans un dossier complet.
• Pour approfondir le sujet après la lecture ci-dessous, vous pouvez choisir le livre sur la Gestion de conflits

Techniques de Communication : La méthode DESC

Situations propices à la méthode DESC : Gestion de conflit

• D = Décrire
• E = Exprimer ses émotions
• S = Spécifier des Solutions
• C = Conséquences et solutions

Techniques de Communication : La méthode dite sandwich

Situations propices à la méthode du sandwich : Faire un feedback dans le cadre d’un recadrage

Attention : d’’autres méthodes plus efficaces sont recommandées dans la bible du management, ici nous faisons simplement état de théories et méthodes connues.

• Première tranche du sandwich : le message positif
• Deuxième tranche : les pistes d’amélioration
• Troisième tranche : la conclusion, avec une note positive

Techniques de Communication :La CNV ou communication non violente

La méthode DESC et la CNV ont des approches qui se ressemblent dans ses fondements.

Situations propices à l’utilisation de la CNV : Poser des limites, énoncé une attente ou un besoin, repositionner son interlocuteur au bon endroit, dissocier les faits des émotions…

La technique repose sur l’application de quatre principes fondamentaux:

1. Toute situation doit pouvoir être observée sans juger les autres.
2. Chacun doit apprendre à exprimer son propre ressenti ;
3. à exprimer ses besoins ;
4. à formuler ce qu’il attend de l’autre.

Techniques de Communication : La synchronisation verbale et para-verbale – (PNL)

La PNL a été beaucoup critiquée à une époque puisqu’elle pouvait être utilisée à des fins manipulatoires et déconnectées d’une éthique ici requise (ex : fins commerciales)

Situations propices à l’utilisation de la synchronisation verbale et para-verbale : Créer une relation dans l’inconscient de l’individu, favoriser la sympathie et l’écoute active

Pour établir une relation et se connecter à l’autre, un interlocuteur peut se synchroniser avec son vis-à-vis en utilisant :

• Le verbal – utilisation du même registre verbal, dans les termes utilisés, les structures de phrase (longues / courtes par exemple), le ton de voix, le rythme etc
• Le para-verbal – s’il ne s’agit pas de singer l’autre, l’interlocuteur pourra adopter une posture ou une gestuelle proche qui joue sur l’inconscient
• La sympathie se créé non pas sur le fond mais sur la forme par la création d’un jeu de miroir.

La communication via les neurosciences et les styles de leadership

Comprendre le fonctionnement de son interlocuteur et ses besoins pour parler son langage – s’adapter pour se faire comprendre

Chaque personne a une dominante de fonctionnement qui caractérise une typologie motivationnelle, laquelle peut trouver sa réponse via la communication.

• Ainsi, l’expert sera sensible à une communication précise et analytique ;
• Le communicant aura besoin de toucher, sentir, étant sensible au contact; il aura aussi besoin de se sentir valorisé ;
• L’organisateur sera sensible à une communication précise et détaillée, processuelle ;
• Le stratège aura besoin de rêver et d’être transporté dans le futur « imagine, demain… ».

Ces 4 profils sont issus des études liées aux neurosciences et mesurés dans le test de personnalité Assess Manager.

Théories de la communication et Le VAKOG – (PNL)

Situations propices à l’utilisation du VAKOG : S’adapter à son interlocuteur pour se faire comprendre; Transmettre des savoirs

Chaque individu a une préférence pour mémoriser l’information.

• Certains sont dits « Visuels », il faudra leur montrer ce que l’on énonce.
• D’autres sont auditifs, il faudra leur expliquer verbalement.
• Les derniers sont dits Kinesthésiques et répondent davantage aux autres sens (toucher, odorat, goût), ils mémoriseront les informations grâce à leurs ressentis et ont davantage besoin de vivre l’expérience pour ancrer leurs sens dans l’histoire. Ils auront besoin d’expérimenter.

Ici nous évoquons des références théoriques de la communication, dans la bible du management qui retrace les compétences managériales, nous abordons davantage le concret opérationnel et la façon de faire, via de nombreux exemples. Notamment dans les parties sur « le feed-back » et « la gestion de conflits ».

Théories du management, Psychologie et communication

On appréhende au travers de la communication la psychologie humaine et les schémas hérités qui conditionnent les filtres et modes de communication.

• Les filtres sont  les éléments qui interprètent un message entrant.
• Les schémas psychologiques sont les ancrages qui influencent les réactions et modélisent la communication.
• Les filtres et les schémas se rejoignent

Pour compléter vos connaissances sur les théories du management, la communication et les schémas psychologiques, vous pouvez aussi appréhender les théories suivantes, décrites dans des dossiers complets :

La PNL (programmation neuro-linguistique) et les « drivers » apportent des éclairages théoriques et pratiques fondamentaux pour améliorer sa communication.

• L’analyse transactionnelle qui identifie en chacun de nous une part d’enfant, d’adulte et de parent. Selon la posture adoptée, notre communication est impactée (« allez, s’il te plait » = enfant soumis / « voyons, je te l’ai déjà dit » – parent critique – etc).
• Le triangle de Karpman, avec les postures de victime, persécuteur et sauveur.
• Les neurosciences et les styles de management et postures en entreprise,
• Les valeurs et les croyances…

Théorie du management et communication dans le test Assess Manager

La connaissance de soi en tant que levier compréhension et de modélisation dans la communication est largement abordée au travers du test Assess Manager dans les parties suivantes :

Les résultats du test de personnalité et de management (durée 20 minutes – 1 questionnaire unique) permettent de cerner notamment les éléments suivants, directement liés à la communication d’une personne : Sensibilité au consensus, Degré d’empathie et capacité de protection, Degré d’extraversion / introversion, Capacité à jouer un rôle au travers de l’aisance sociale, Degré de franchise, Capacité à dire non, Mode d’écoute et orientation de l’influence (sur soi-même ou sur l’autre), Gestion des émotions et capacité à avoir une écoute factuelle, Métamodèles du langage (généralisation / interprétation / omissions – PNL), Egogramme simplifié en Analyse Transactionnelle (enfant / adulte / parent), Jeux relationnels et le triangle de Karpman, Modes de ressourcement (seul ou au contact des autres), Gestion du stress et effets dans la relation, Capacité à positiver / relativiser / tendance à la dramatisation

Dans le test de management Manag-ER, un algorithme innovant et scientifique vous permet d’obtenir les résultats suivants :

• Neurosciences et tendances de fonctionnement – évolution des tendances
• Capacité à convaincre
• Capacité à gérer les conflits
• Capacité à formuler un objectif adapté
• Capacité à fédérer autour d’une vision d’entreprise

Théorie management et la Délégation

Déléguer est une compétence clé du manager qui englobe un ensemble de réflexions préalables.

On peut rencontrer chez les managers différentes réactions ou postures face à l’acte de déléguer. Certains délèguent trop sans accompagnement, d’autres n’arrivent pas à faire confiance ou ont peur de perdre du pouvoir en délégant les missions qui sont dans leurs compétences, d’autres encore délèguent des tâches pensant déléguer des missions, etc.

C’est un acte à la fois simple si on l’énonce comme la transmission d’une tâche ou d’une mission, et complexe lorsque l’on appréhende :

• les freins et motivations du délégataire
• les méthodes de délégation dans son contexte.

Théorie management – Hersey et Blanchard, le management situationnel dans la délégation

La théorie de Hersey et Blanchard est proche de la théorie de Blake et Mouton.

Dans ce modèle, 4 styles de leadership sont déclinés selon le degré de motivation des collaborateurs ainsi que leurs capacités à appréhender la tâche ou la mission. Le modèle simplifié de cette théorie organisationnelle du management est présenté comme suit :

La grille de Blake et Mouton – théorie management de la délégation

Blake et Mouton en 1964 déclinent une grille que l’on peut rapprocher du modèle de Hersey et Blanchard même si les approches ne sont pas identiques. Blake et Mouton déclinent une grille qui peut être utilisée dans le gestion de la délégation en considérant sur un axe horizontal la préoccupation pour la production, et sur l’axe vertical la préoccupation pour les personnes. Ils intègrent en complément la motivation, mesurée du négatif au positif.

Leur approche permet d’identifier un premier style de délégation dit appauvri, au travers duquel la personne délègue et disparaît (production basse, personnel bas). Si on relie ce style de délégation en intégrant une motivation et un niveau de compétences élevé du personnel, on pourra énoncer un mode de délégation adapté au travers duquel le salarié a la capacité à prendre en charge une mission ou tâche, mais appréciera aussi avoir la latitude d’action, étant compétent pour la réaliser.

On voit dans cette illustration les points négatifs perceptibles dans le modèle et associés à la personnalité de celui qui délègue, qui transmet sans se préoccuper du résultat. Les points positifs sont la prise en charge par une personne compétente et motivée, qui est adéquate dans cette équation. Le résultat est en revanche très négatif face à un salarié peu compétent et peu motivé.

Pour résumer nos propos et synthétiser les modèles présentés, les 4 styles de leadership se déclineront en considérant que n’importe quel style peut être efficace ou inefficace selon le degré de maturité professionnelle des collaborateurs. A ces approches théoriques énoncées, nous intégrons aussi la matrice d’Eisenhower pour décider s’il est important ou non de déléguer une tâche ou mission, se mettant alors dans la peau du manager. La matrice d’Eisenhower dissocie les tâches ou mission selon leur degré d’importance et d’urgence.

Le mode de délégation (style de leadership) et les choix de délégation (mission / tâche) vont avant tout dépendre :

• de la capacité d’une personne à réaliser la tâche / mission
• de sa motivation à réaliser la tâche / mission
• des objectifs sous-jacents associés à la tâche mission : montée en compétences du collaborateur pour atteindre d’autres objectifs
• Du caractère itératif ou non de la mission ou tâche qui valorise le bienfondé d’une transmission de compétence
• Du degré d’importance ou d’urgence de la tâche ou mission.

Matrice de la délégation, combinaison de théories managériales : Hersey et Blanchard, Blake et Mouton, Eisenhower

Le problème le plus fréquent dans les relations hiérarchiques habituelles, c’est le comportement stéréotypé du manager, qui répond de la même façon en toutes circonstances. L’évolution de la maturité des collaborateurs s’en trouve généralement bloquée à un niveau moyen. L’adaptabilité situationnelle face à ces 4 modes de leadership permet d’aborder la délégation de façon adaptée en intégrant un ensemble de données pour analyser le style de leadership le plus adapté. 

Vous pouvez lire aussi :

Blanchard (« Le manager minute » 1982), a plus spécifiquement approfondi la notion de cycle de développement du collaborateur vers l’autonomie. Pour lui, l’évolution d’une personne à son poste de travail passe successivement par quatre étapes visant l’autonomie, et donc le leadership délégatif de la part du manager.

Théorie du management et délégation dans le test Assess Manager

Les formes de délégation et styles naturels du manager face à son équipe sont déclinées dans le rapport MANAG-ER. Un dossier détaillé sur les styles de leadership est aussi présenté au travers des théories du management.

D’autre part, sa compétence ou prédisposition pour déléguer est évaluée dans le référentiel de compétences managériales du rapport MANAG-ER également.

Attention :

Il est important de noter qu’un manager peut avoir un style de management délégatif sans pour autant avoir une compétence avérée pour la délégation. Ce n’est pas une erreur d’évaluation du test mais bien une complémentarité d’information qui souligne une prédisposition pour l’action avec des points de progrès précisés. Ainsi, le manager peut certainement évoluer positivement et assez facilement sur cette compétence managériale.

Théorie management et la prise de Décision

Stratégiques, opérationnelles ou encore exceptionnelles, les décisions sont omniprésentes dans le quotidien du manager. L’indécision a un coût et des décisions négligées aujourd’hui peuvent devenir des situations critiques demain. Pourtant, le manager est en proie à une problématique volumétrique au-delà de la qualité de la décision elle-même.

Bien qu’il s’agisse d’une compétence indispensable du manager, décider n’est pas chose facile. Les environnements incertains, les situations de plus en plus complexes, soumettent la prise de décision à des contraintes économiques, temporelles et techniques, tant internes qu’externes qui ne font que renforcer l’inquiétude du manager face à cette responsabilité.

Théorie management – Quels types de décisions ?

Etymologiquement, le mot décider vient du latin caedere qui veut dire couper, trancher.

Décider est un acte volontaire d’une ou plusieurs personnes qui opèrent un choix entre plusieurs solutions possibles pour apporter une réponse satisfaisante à un problème donné.

• Décisions stratégiques: elles sont prises par le sommet de la hiérarchie et engagent l’organisation sur le long terme ; elles reflètent la politique générale de l’organisation (par exemple, une entreprise spécialisée dans la production de matelas décide de se diversifier en produisant également des lits et des sommiers)
• Décisions tactiques: elles sont prises par les directeurs de service ; ce sont des décisions à moyen terme qui concernent la gestion de l’organisation (par exemple, le directeur des ressources humaines décide d’embaucher un nouveau salarié)
• Décisions opérationnelles: elles assurent le fonctionnement quotidien de l’organisation ; ce sont des décisions à court terme (il s’agit par exemple de la gestion des plannings, des commandes de fournitures)

Théorie management – Les auteurs sur le thème de la prise de décision

Des théories et méthodes variées sur le sujet sont déclinées dans des ouvrages tels que « La prise de décision » de la Harvard Business Review, ouvrage qui a le mérite de concentrer les réflexions de différents auteurs sur le sujet :

• Peter Drucker – Une décision efficace,
• John Hammond, Ralph Keeny et Howard Raiffa – Le juste échange : une méthode rationnelle pour trouver un compromis – Les pièges cachés de la prise de décision
• Amitai Etzioni – Une prise de décision humble
• Chris Argyris – De l’influence des obstacles interpersonnels dans la prise de décision
• Perrin Stryker –Saurez-vous analyser ce problème ?
• et enfin Alden Hayashi – Savoir se fier à son intuition.

Quelques repères face à la prise de décision

La décision et la notion de temporalité

Avant de prendre une décision, il semble essentiel d’identifier le temps dédié à la prise de décision : « de combien de temps est-ce que je dispose ? »

Le temps alloué permet de réagir selon la situation : soit davantage intuitivement dans des situations d’urgence, ou de façon plus construite et rationnelle lorsque le temps est moins compté.

L’existence ou la fixation d’une date limite permet de garder le focus sur la décision et évite la procrastination, sans pour autant confondre vitesse et précipitation.

La décision face aux enjeux génératrice de peurs

Face à une décision importante, la crainte de se tromper et d’avoir un retour de bâton est difficile à éviter et génératrice de tensions souvent négatives.

La peur est une émotion qui nous renvoie directement à notre besoin de sécurité et peut nous faire basculer dans un scénario catastrophe, lequel peut prendre le dessus sur un scénario plus vraisemblable.

Comment dédramatiser une décision ?

Une certaine prise de recul est nécessaire pour replacer les enjeux au bon endroit tout en évitant la dramatisation par une approche posée.

Pousser le scénario catastrophe jusqu’au bout de l’histoire est aussi une façon parfois de sortir du spectre du drame, si vous savez être assez philosophe.

Regarder ses propres émotions et notamment les peurs est aussi une façon de prendre du recul et les mettre à distance.

Se faire aider, partager est aussi une solution plausible si le besoin s’en ressent. Il n’est pas toujours positif de s’isoler car cela peut engendrer une forme de « ressassement ». Ensuite, les méthodes ci-dessous peuvent aider à construire le chemin vers une décision plus posée.

Analyse de situation

Pour favoriser une prise de décision efficace, il convient de valider que l’information requise est réunie, et donc de collecter cette dernière. La recherche d’information ne doit pas pour autant être un prétexte au décalage d’une prise de décision et doit donc s’organiser et s’anticiper.

Analyser ensuite la situation dans son ensemble, en examinant tous les tenants et les aboutissants. Quels sont notamment les impacts positifs et négatifs que la décision aura sur soi et sur les autres, sur l’environnement ?

La prise de décision collective et la consultation

Il est possible également de sécuriser une prise de décision en questionnant des personnes ayant différentes expertises et/ou des collaborateurs compétents (connaissant bien la problématique et le domaine d’activité) afin de recueillir leurs avis. Cela permet d’avoir une information pertinente, mais aussi des options et des alternatives. Ce recueil d’information peut nourrira la réflexion (et limiter la marge d’erreur). Attention pour autant de ne pas la complexifier outre mesure.

Les outils de mesure des risques dans la prise de décision

Utiliser différents outils d’aide à la décision (matrices, diagrammes, graphiques …) permettent de mesurer la prise de risque pour une meilleure prise du recul et une certaine rationalisation face à la prise de décision.

Parmi les outils d’analyse, on pourra reprendre une analyse SWOT par exemple qui permet d’identifier les forces, les faiblesses, les opportunités, les menaces de la décision envisagée.

En complément, on peut aussi utiliser l’analyse de la valeur d’usage dans une approche matricielle en déclinant en amont de la matrice les objectifs précis puis : les problèmes, les options. On peut noter l’échelle de satisfaction face aux différentes options. Pour approfondir encore, la matrice peut être complétée par les risques et opportunités.

L’arbre décisionnel est une autre approche dans une logique similaire.

Sortir du cadre. La réponse ne se trouve pas toujours là où le problème se trouve

Une bonne prise de recul sur la situation est largement recommandée pour s’autoriser à sortir du cadre, ou regarder la problématique en « changeant de lunettes ».

La méthode des chapeaux de Bono qui consiste à endosser différents rôles face à une prise de décision est une méthode qui peut favoriser un regard global et peut aussi être une méthode collective d’aide à la décision.

Le mythe de la bonne décision

Décider, c’est assumer le risque de faire des erreurs. Dans un contexte toujours plus incertain, il faut avoir conscience que les décisions peuvent être imparfaites.

Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise décision. Il peut y en avoir plusieurs et il y a celle qui sera prise. Ce qui compte c’est de s’être forgé une intime conviction (même si la majorité a une autre opinion) et de pouvoir la promouvoir pour fédérer et rendre cette décision positive.  

Cette étape permet également de bien se préparer à recevoir des critiques car prendre une décision suppose de faire des choix qui peuvent ne pas plaire à tout le monde … chercher à faire l’unanimité dans ses décisions revient à s’exposer à un échec car les conflits d’intérêt rendent cet objectif souvent utopique.

Prendre en compte ses émotions, écouter son intuition

Au-delà de la compréhension rationnelle des situations, se laisser guider par l’intuition fait partie des clés d’une prise de décision. C’est l’intelligence de situation qui fait toute la différence : cette forme d’intelligence intuitive comprend une grande capacité d’écoute et d’ouverture qui permet de décrypter la situation et de prendre en compte plusieurs paramètres à la fois. Elle est également liée à une capacité à saisir des opportunités.

Cette intelligence ne doit pas pour autant se substituer à l’intelligence rationnelle, elle doit venir compléter une expertise.

On pourra privilégier l’intuition pour les décisions à prendre dans l’urgence et dans des environnements complexes.

Evaluer  les conséquences d’une décision

La prise de décision est un processus global qui ne se limite pas à l’acte de décider : il ne s’agit plus de décider et de « passer à autre chose » mais bien aussi de s’assurer de la mise en œuvre d’une décision par un suivi et un temps d’évaluation permettant de valider la conformité des résultats obtenus et d’évaluer les effets positifs, comme négatifs d’une décision.

Théorie du management et prise de décision dans le test Assess Manager

Tout d’abord, la prise de décision est une des compétences clés mesurées dans le référentiel des compétences que vous retrouvez dans le rapport MANAG-ER.

D’autre part, on peut identifier le type de décisions sur lesquelles le manager aura le plus de prédispositions pour être à l’aise, avec le découpage de ses préférences managériales – manager stratégique / opérationnel, rapport MANAG-ER.

Enfin, pour mieux cerner les qualités du manager face à une prise de décision, on pourra se référer au rapport de personnalité ZOOM-ER en regardant les indicateurs liés aux traits de personnalité notamment :

• Le leadership (qui identifie la posture du manager dans la confiance en lui-même et la capacité à porter les responsabilités)
• Le sens des objectifs (dans son sens du résultat et le rapport aux autres et le degré de sensibilité au consensus)
• Les modes de réflexion (pour analyser une situation afin poser le problème de façon adaptée)
• La gestion du stress (pour prendre du recul sur ses émotions et prendre une décision de façon sereine sans emprise trop forte face aux émotions)
• L’ouverture face au changement (qui influence la décision).

Vous obtenez ainsi un éventail global d’information pour mieux cerner le manager face à la prise de décision : dans sa capacité à agir face à une décision à prendre, sur quels sujets, et les influences de sa personnalité dans ses décisions (ressources, difficultés, tendances).

Théorie management et le Manager Coach

On dit souvent que le coaching est une posture en complément de savoirs faire. Qu’est-ce que le coaching peut apporter au manager dans sa réalité au quotidien face à ses équipes ? Est-ce la même chose que le management participatif ?

Le manager coach regarde l’histoire à un autre niveau – processus, vision globale.

Lorsque le manager est interpelé par son équipe ou un membre de l’équipe, il a souvent une lecture directe de l’histoire et intervient en tant qu’expert. Ses collaborateurs bien souvent attendent des réponses, des solutions.

Le manager coach, face à une problématique, a une lecture du problème sous un autre angle. Il analyse le processus, les enjeux cachés, la posture des collaborateurs face au problème, etc. Il a ce qu’on appelle un regard méta sur la situation ce qui lui permet de l’aborder sous un autre angle et de faciliter la prise de recul de ses propres collaborateurs sur la situation.

Plutôt que d’apporter des solutions, il va intervenir à plusieurs niveaux :

• Participer à la prise de recul du collaborateur sur l’évènement
• Regarder l’évènement / le problème sous différents angles : les enjeux, qu’est-ce qui se joue entre les protagonistes, quelles méthodes de communication, quelle posture pour le collaborateur face au sujet…
• Amener le collaborateur à trouver la solution de façon autonome : plutôt que d’apporter la solution, il peut questionner pour faire émerger.
• Responsabiliser : le manager coach accompagne également ses collaborateurs dans l’analyse de leur posture, leurs scénarii itératifs, leurs ressources et difficultés pour développer leur confiance en eux-même, au-delà de la compétence
• Accompagner les changements : le manager coach par ailleurs est formé aux processus psychologiques et émotionnels sous-tendus dans un contexte de changement, ce qui lui permet d’accompagner son équipe de façon plus fluide. Il peut identifier notamment les conflits d’intérêt, les résistances au changement, les croyances limitantes qui freinent le changement. Il peut aussi avoir une vision systémique sur le scénario qui se joue afin d’accompagner une équipe à un niveau supérieur, au-delà des problématiques individuelles (culture d’entreprise, valeurs…).

Par son écoute, le manager-coach favorise le développement du potentiel professionnel et personnel de chacun, ainsi que la confiance, l’autonomie et l’intelligence collective du groupe. Il identifie les erreurs comme des opportunités d’apprentissage en sortant des relations parfois infantilisantes ressenties par les collaborateurs lorsqu’ils se sont trompés.

Le manager coach, par son questionnement et son rapport à l’équipe, vise une plus grande efficience individuelle et collective.

Le manager coach dans le test Assess Manager

Si le manager a une posture de manager coach, le Test Assess Manager le signalera dans le rapport MANAG-ER.

Par ailleurs, il pourra, en étant accompagné par un coach, reprendre les indicateurs des différents rapports de test et plus particulièrement ceux de ZOOM-ER pour identifier précisément ses ressources dans une posture potentielle de manager coach, et aussi ses points d’évolution pour soutenir davantage cette posture.

A titre d’exemple, un manager qui a un score élevé dans sa posture de sauveur trouve ici directement des clés de travail avec son coach pour faire évoluer son rapport à l’équipe.

Théories management des compétences

Avant de rentrer dans des aspects théoriques, nous recommandons le passage gratuit du test de management Assess Manager pour identifier vos forces et axes de progrès.

Dans l’ouvrage « La boîte à outils du management », de Patrice STERN et Jean-Marc Schoettl, 8 dimensions du manager sont énoncées.

« Le management à porter demain », de Virginie LOISEL, Dirigeante d’Assess Manager, valorise les 15 dimensions du manager évaluées dans le test de Management Manag-ER.
En préambule aux compétences managériales pures, 1 compétence individuelle est distinguée : c’est la capacité à s’organiser et optimiser son temps pour se rendre disponible, ensuite, au rôle managérial. C’est pourquoi nous nous proposons de commencer par cette première dimension.

Autres liens utiles sur les théories du management

• L’ensemble des théories développées ci-dessus se retrouvent dans les rapports du test Assess Manager.
• La bible du management illustre ces théories et bien d’autres via des cas concrets, solutions et outils.
• MyCampus Management
• Mon évaluation management

Avez vous trouvez
ce contenu intéressant ?

Votre avis

Votre note globale Sélectionnez une note5 étoiles4 étoiles3 étoiles2 étoiles1 étoile

Envoyer

Pour aller plus loin avec Assess Manager

contactER assess manager