Quels outils pour détecter les talents et favoriser la mobilité interne ?

Détecter les talents : La mobilité interne retrouve ses lettres de noblesse.

Il y a quelques décennies encore, évoluer dans l’entreprise constituait la voie naturelle pour accéder à des responsabilités managériales. On entrait dans une organisation, on y progressait, on prenait davantage de responsabilités et les futurs managers étaient largement issus des équipes en place.

Puis les parcours professionnels se sont accélérés, le marché du recrutement s’est développé et aller chercher à l’extérieur les compétences dont l’entreprise avait besoin est devenu beaucoup plus naturel.

Aujourd’hui, le mouvement semble en partie s’inverser.

Face aux tensions sur certaines compétences, aux enjeux de fidélisation et à la nécessité d’offrir davantage de perspectives d’évolution, les entreprises regardent de nouveau avec attention les talents qu’elles possèdent déjà.

Mais ce retour de la mobilité interne fait réapparaître une vieille question, qui n’a probablement jamais été complètement résolue :

Comment détecter, parmi les collaborateurs d’aujourd’hui, ceux qui réussiront dans les responsabilités de demain ?

La question devient particulièrement sensible lorsqu’il s’agit d’identifier les futurs managers.

Car promouvoir en interne présente un avantage considérable : l’entreprise connaît déjà les personnes.

Mais cette connaissance peut aussi créer une illusion :

Parce que nous connaissons très bien quelqu’un dans son rôle actuel, nous pouvons croire que nous savons ce qu’il sera capable de faire dans un rôle qu’il n’a encore jamais exercé.

Le scénario est alors assez classique.

Lorsqu’un poste de manager se libère, on regarde naturellement les collaborateurs qui paraissent les plus légitimes pour l’occuper : les plus expérimentés, les meilleurs experts, ceux qui connaissent parfaitement le métier ou ceux qui ont déjà exprimé leur envie d’évoluer.

Parfois, l’un d’eux semble avoir toutes les qualités nécessaires.

Parfois, aucun ne convainc vraiment.

Et l’entreprise en tire une conclusion parfaitement logique :

« Nous n’avons personne en interne. Il faut recruter un manager à l’extérieur. »

Mais avons-nous réellement vérifié qu’il n’existait aucun potentiel managérial dans l’organisation ?

Ou avons-nous simplement constaté qu’aucun des collaborateurs auxquels nous avions spontanément pensé ne correspondait au profil recherché ?

La différence est considérable.

Car une entreprise peut parfaitement avoir raison de ne pas promouvoir son meilleur expert…

Et se tromper en concluant qu’elle doit nécessairement recruter à l’extérieur.

Entre les deux se trouve précisément tout l’enjeu de la détection des talents.

La mobilité interne n’est pas nouvelle.

Les moyens dont nous disposons pour détecter le potentiel, eux, ont changé.

Détecter un talent, c’est essayer de prédire

Lorsqu’une entreprise recrute un manager à l’extérieur, elle sait qu’elle doit l’évaluer.

Entretiens structurés, tests, mises en situation, assessment : l’incertitude est évidente et justifie naturellement la recherche d’éléments permettant de sécuriser la décision.

En mobilité interne, le raisonnement peut être différent.

Nous connaissons la personne.

Nous avons parfois plusieurs années d’expérience avec elle. Nous connaissons ses résultats, son parcours, sa réputation, son comportement avec ses collègues. Son manager a un avis. Les RH également.

Nous disposons donc de beaucoup plus d’informations.

Mais disposer de davantage d’informations ne signifie pas nécessairement disposer des bonnes informations pour prédire une réussite future.

Détecter un potentiel managérial ne consiste pas à mesurer uniquement ce qu’une personne sait faire aujourd’hui.

Il s’agit d’essayer d’anticiper ce qu’elle pourra faire demain avec des responsabilités qu’elle n’a encore jamais exercées.

Et le changement peut parfois sembler minime.

Un collaborateur peut devenir manager de l’équipe dans laquelle il travaille déjà, conserver le même environnement, les mêmes collègues, les mêmes clients et une grande partie des mêmes enjeux.

Dans ce cas, la tentation est particulièrement forte de rechercher la personne qui paraît la plus légitime techniquement : celle qui maîtrise le mieux le métier, connaît le mieux les dossiers ou vers laquelle les autres se tournent déjà lorsqu’ils rencontrent une difficulté.

Cette légitimité technique est précieuse.

Mais le changement de fonction va précisément lui demander autre chose : Passer de celui qui sait à celui qui fait grandir, de celui qui résout à celui qui responsabilise, de celui qui maîtrise le métier à celui qui doit progressivement accepter de ne plus tout maîtriser lui-même.

Le contexte peut donc rester exactement le même alors que la nature de la contribution attendue change profondément.

C’est peut-être justement ce qui rend certaines mobilités internes si difficiles à évaluer : la proximité entre l’ancien et le nouveau poste peut donner une impression de continuité alors qu’il s’agit, sur le plan managérial, d’un véritable changement de métier.

Et lorsque nous devons prédire cette capacité à exercer un nouveau métier, nous nous appuyons naturellement sur les indices dont nous disposons déjà.

« C’est le plus légitime pour prendre l’équipe. »

« Elle a un leadership naturel. »

« Il veut vraiment devenir manager. »

« Elle a vraiment le profil. »

« Son manager le connaît parfaitement. »

Aucune de ces affirmations n’est absurde.

Mais chacune peut nous conduire à confondre ce que nous observons avec ce que nous cherchons réellement à prédire.

Comment repère-t-on spontanément un futur talent ? Les 5 indices qui orientent nos décisions

Ces cinq indices ne sont pas de mauvais critères.

Au contraire : chacun apporte une information utile sur le collaborateur et explique pourquoi certaines personnes apparaissent plus naturellement que d’autres lorsqu’une opportunité managériale se présente.

Mais chacun possède aussi ses limites lorsqu’il s’agit non plus d’observer le présent, mais de détecter un potentiel managérial.

1. « C’est le plus légitime pour prendre l’équipe » : la légitimité technique

L’expertise, un indice de potentiel managérial ?

Le scénario est classique.

Un manager quitte son poste et il faut lui trouver un successeur.

Dans l’équipe, une personne s’impose assez naturellement.

• Elle connaît parfaitement le métier.
• Elle maîtrise les dossiers les plus complexes.
• Ses collègues viennent déjà la solliciter lorsqu’ils rencontrent une difficulté.
• Elle possède l’expérience, la crédibilité et la légitimité technique.

Cette légitimité constitue un véritable atout, particulièrement lorsqu’il s’agit de devenir le manager de ses anciens collègues.

Le nouveau manager connaît le terrain et peut difficilement être contesté sur sa maîtrise du métier.

Mais ce que l’entreprise vient d’observer et de reconnaître est principalement une capacité à maîtriser le métier.

Ce qu’elle cherche désormais à prédire est une capacité à manager ceux qui l’exercent.

Et ce ne sont pas exactement les mêmes compétences.

Quand l’expertise brouille la détection des talents

Le paradoxe est même intéressant.

Plus une personne a construit sa légitimité sur son expertise, plus certaines transformations nécessaires au passage vers le management peuvent être exigeantes.

• Elle devra parfois cesser d’être celle qui apporte la solution.
• Résister à l’envie de reprendre un dossier lorsqu’un collaborateur va moins vite qu’elle.
• Accepter qu’un membre de l’équipe procède autrement.
• Déléguer une mission qu’elle sait parfaitement réaliser.
• Faire progresser plutôt que corriger.
• Responsabiliser plutôt que résoudre.

Et lorsqu’elle devient manager de ses anciens collègues, une difficulté supplémentaire apparaît : Sa relation avec eux change alors que tout le reste semble identique.

• Hier, elle était l’experte reconnue du groupe.
• Demain, elle devra arbitrer entre ses anciens pairs, leur donner du feedback, prendre certaines décisions qui ne feront pas consensus et parfois recadrer celui avec qui elle travaillait encore d’égal à égal quelques semaines auparavant.

Le contexte n’a presque pas changé.

Mais son métier, lui, a profondément changé.

La légitimité technique constitue donc une information importante.

Le problème apparaît lorsqu’elle devient, à elle seule, une preuve de potentiel managérial.

Car être celui vers lequel les autres se tournent pour obtenir la bonne réponse ne signifie pas nécessairement savoir devenir celui qui leur permettra progressivement de trouver leurs propres réponses.

Et lorsque l’expert le plus évident ne semble pas disposer de ces ressources, il reste une question à poser avant d’ouvrir un recrutement externe :

Avons-nous réellement évalué les autres potentiels présents dans l’organisation ?

2. « Elle a un leadership naturel » : la visibilité

Le leadership révèle-t-il un futur manager ?

Dans toutes les organisations, certaines personnes deviennent plus visibles que d’autres.

• Elles prennent facilement la parole.
• Elles présentent les projets.
• Elles savent défendre une idée.
• Elles développent leur réseau interne.
• Elles sont connues au-delà de leur propre équipe.

Et lorsqu’on demande : « Qui voyez-vous prendre demain des responsabilités ? », leurs noms viennent plus facilement à l’esprit.

Ce phénomène n’est pas totalement fortuit.

Les recherches sur le leadership émergent montrent notamment que l’extraversion et certains comportements associés augmentent la probabilité d’être perçu comme un leader.

Mais une distinction est essentielle :

Être identifié comme leader et être efficace comme manager ne sont pas exactement la même chose.

Quand la visibilité masque d’autres talents

La visibilité peut révéler une véritable capacité d’influence et d’entraînement.

Mais elle peut également refléter une capacité à se rendre visible.

Derrière une réussite visible existe souvent un travail collectif beaucoup moins visible.

Certaines personnes savent parfaitement valoriser cette contribution collective.

D’autres sont particulièrement habiles à mettre en avant leur propre rôle dans cette réussite — parfois jusqu’à s’approprier, consciemment ou non, une partie du mérite produit par les autres.

Et c’est là qu’apparaît un paradoxe intéressant.

Une caractéristique qui contribue à faire repérer quelqu’un comme futur manager peut devenir un point de vigilance lorsqu’il le devient réellement.

Car manager demande aussi de savoir faire exactement l’inverse :

• Mettre les autres en lumière.
• Distribuer la reconnaissance.
• Permettre à un collaborateur d’avoir une meilleure idée.
• Le laisser défendre cette idée.
• Et parfois accepter qu’il reçoive davantage de reconnaissance que son manager.

Le leadership ne se mesure donc peut-être pas seulement à la capacité d’être visible.

Il se mesure aussi à la capacité de rendre les autres visibles.

3. « Il veut vraiment devenir manager » : la motivation déclarée

L’envie, un indice de potentiel managérial ?

Pour identifier ses futurs managers, quoi de plus logique que de demander aux collaborateurs qui souhaite évoluer vers le management ?

La motivation compte.

Beaucoup.

Confier une équipe à quelqu’un qui ne souhaite absolument pas manager serait rarement une bonne idée.

Mais dès lors que l’entreprise recherche ses futurs managers principalement parmi ceux qui se déclarent candidats, un mécanisme d’auto-sélection apparaît.

Les talents que la candidature ne révèle pas

Certains collaborateurs se projettent facilement dans des fonctions managériales.

• Ils expriment leurs ambitions.
• Demandent à évoluer.
• Se positionnent sur les opportunités.
• Ils deviennent donc naturellement visibles dans les dispositifs de gestion des talents.

D’autres peuvent disposer de ressources particulièrement intéressantes pour le management sans s’être jamais projetés dans cette fonction.

• Parce qu’ils ne correspondent pas à leur propre représentation du manager.
• Parce qu’ils manquent de confiance.
• Parce qu’ils privilégient jusqu’ici leur expertise.
• Ou simplement parce que personne ne leur a jamais posé la question.

Nous obtenons alors une population particulière :

Les collaborateurs qui souhaitent devenir managers et qui ont suffisamment confiance dans cette possibilité pour le déclarer.

Ce n’est pas exactement la même population que :

Les collaborateurs qui pourraient devenir de bons managers.

La candidature nous apporte donc une information très utile sur la motivation.

Mais l’absence de candidature ne constitue pas une preuve d’absence de potentiel.

Détecter les talents suppose parfois d’aller chercher ceux qui ne se sont pas encore eux-mêmes identifiés comme tels.

4. « Elle a vraiment le profil » : notre représentation du manager

À quoi reconnaît-on un futur manager ?

Cette phrase conduit immédiatement à une autre question :

Quel profil ?

Nous avons tous construit, grâce à notre expérience, une représentation de ce à quoi ressemble un bon manager.

Cette expérience nourrit notre jugement et elle est précieuse.

Mais elle peut également produire un mécanisme bien connu : le biais de similarité, proche de ce que les chercheurs désignent par le terme d’homophilie.

Nous avons tendance à reconnaître plus facilement certaines qualités chez les personnes qui correspondent à des modèles qui nous sont familiers.

Lorsqu’une personne nous semble avoir « le profil », elle possède donc peut-être effectivement des qualités importantes pour manager.

Mais elle peut également correspondre particulièrement bien à notre représentation personnelle du manager.

Et ces deux choses ne sont pas parfaitement équivalentes.

Les potentiels managériaux qui échappent à nos radars

Il n’existe probablement pas une seule manière efficace de manager.

• Certains managers entraînent par leur énergie.
• D’autres par leur écoute.
• Certains structurent fortement.
• D’autres développent davantage l’autonomie.
• Certains excellent dans la décision.
• D’autres dans la coopération.

La diversité des profils managériaux peut précisément devenir une richesse lorsqu’elle permet de créer de la complémentarité.

Détecter le potentiel suppose donc aussi d’accepter qu’un futur excellent manager ne ressemble pas nécessairement à l’image que nous nous faisons spontanément d’un excellent manager.

5. « Son manager le connaît parfaitement » : le regard du manager

Le manager, premier détecteur de talents ?

Le manager direct est souvent celui qui dispose de la connaissance la plus fine du collaborateur.

Il connaît ses résultats, ses réactions, son autonomie, ses relations avec les autres, sa manière d’affronter les difficultés et sa capacité à prendre des responsabilités.

Son avis est donc extrêmement précieux.

Mais connaître parfaitement quelqu’un ne signifie pas nécessairement être parfaitement objectif lorsqu’il s’agit d’évaluer son potentiel.

Deux mécanismes peuvent notamment intervenir.

Peut-on évaluer objectivement un potentiel que l’on connaît ?

Le premier relève du biais de similarité.

Lorsqu’un manager imagine un futur manager, il peut naturellement valoriser des comportements, des qualités et des modes de fonctionnement proches de sa propre conception du management.

Et cette conception a une particularité :

Il en constitue lui-même l’un des modèles les plus immédiatement disponibles.

Sans décider consciemment de chercher quelqu’un qui lui ressemble, il peut donc reconnaître plus facilement du potentiel chez celui qui correspond à sa propre manière de réussir.

Le deuxième phénomène est plus organisationnel.

Il porte un nom : le talent hoarding, que l’on pourrait traduire par rétention des talents.

Un excellent collaborateur représente une ressource extrêmement précieuse pour son manager.

C’est parfois celui à qui l’on confie les dossiers difficiles.

Celui qui sécurise les résultats.

Celui sur lequel toute l’équipe peut compter.

Pour l’entreprise, faire évoluer ce collaborateur peut constituer une excellente décision.

Pour son manager, cela signifie aussi perdre l’un des piliers de son équipe.

Il se retrouve alors dans une situation paradoxale : l’entreprise lui demande simultanément de produire des résultats avec son équipe et d’encourager ses meilleurs éléments à la quitter lorsqu’une opportunité apparaît ailleurs.

Un manager peut donc être parfaitement favorable au principe de mobilité interne…

Et beaucoup moins enthousiaste lorsqu’elle concerne son meilleur collaborateur.

Il ne s’agit pas nécessairement d’une volonté consciente de bloquer sa carrière.

Les intérêts du manager, de son équipe et de l’organisation ne sont simplement pas toujours parfaitement alignés.

Celui qui connaît probablement le mieux le collaborateur est donc aussi celui dont la propre situation sera la plus directement affectée par son évolution.

Son regard reste indispensable.

Mais il gagne à être croisé avec d’autres informations.

Du faisceau d’indices à l’évaluation prédictive du potentiel managérial

• Performance.
• Expertise.
• Visibilité.
• Motivation.
• Réputation interne.
• Avis du manager.

Toutes ces informations ont de la valeur. Et aucune ne devrait être écartée.

Elles constituent ce que l’on pourrait appeler un faisceau d’indices : autant d’informations qui permettent aux RH et aux managers de construire progressivement leur appréciation d’un candidat à une évolution managériale.

Le problème apparaît lorsque l’un de ces indices devient, à lui seul, une preuve de potentiel.

Nous l’avons vu : chacun peut renseigner sur une dimension particulière tout en étant influencé par le contexte dans lequel il est observé.

Il manque alors une autre catégorie d’information :

Une évaluation spécifiquement conçue pour prédire le potentiel managérial.

Non plus seulement observer ce que la personne a déjà accompli, mais évaluer les ressources sur lesquelles elle pourra s’appuyer pour exercer demain des responsabilités managériales.

C’est précisément l’intérêt d’une approche d’évaluation prédictive.

Elle ne remplace ni le regard des RH, ni celui du manager, ni l’expérience professionnelle, ni l’entretien.

Elle apporte une donnée supplémentaire au faisceau d’indices.

Mais avec une différence importante :

Elle a été construite spécifiquement pour répondre à la question que l’entreprise cherche à résoudre.

Détecter des potentiels managériaux que l’entreprise n’avait pas identifiés

L’intérêt devient particulièrement évident en mobilité interne.

Une évaluation du potentiel managérial peut confirmer une intuition.

Mais elle peut aussi faire apparaître un potentiel là où l’organisation ne l’avait pas spontanément identifié.

• Un collaborateur moins visible.
• Un expert qui n’était pas le plus reconnu techniquement.
• Une personne qui n’avait jamais exprimé clairement son ambition managériale.
• Un profil différent de ceux que l’entreprise associe habituellement au management.

L’objectif n’est évidemment pas de déclarer automatiquement que cette personne doit devenir manager.

Il est de permettre à l’entreprise de porter un nouveau regard sur elle.

Et éventuellement de rouvrir une hypothèse qui n’aurait jamais été envisagée sur la seule base des informations disponibles jusque-là.

C’est peut-être là que la détection des talents prend réellement tout son sens.

Non pas simplement choisir entre les candidats auxquels nous avons déjà pensé.

Mais être capable d’identifier ceux auxquels nous n’aurions pas nécessairement pensé.

Évaluer les candidats internes et externes sur un référentiel commun

Une autre situation est fréquente.

L’entreprise dispose d’un ou plusieurs candidats internes mais décide également d’ouvrir le poste à l’extérieur.

Elle se retrouve alors à comparer des personnes sur lesquelles elle ne possède absolument pas le même niveau d’information.

Sur le candidat interne, elle sait énormément de choses :

• Ses réussites.
• Ses erreurs.
• Son histoire dans l’entreprise.
• Sa réputation.
• Les avis de ses collègues.
• Celui de son manager.
• Parfois même les difficultés qu’il a rencontrées plusieurs années auparavant.

Sur le candidat externe, elle dispose principalement d’un CV, de quelques entretiens, éventuellement de références et de ce que le candidat choisit de montrer pendant le processus de recrutement.

Nous comparons donc parfois des candidats que nous ne connaissons pas avec des candidats que nous connaissons presque trop bien.

Cette asymétrie peut elle aussi peser sur la décision.

L’évaluation prédictive introduit alors quelque chose de particulièrement utile :

Un point de comparaison commun.

Le candidat interne et le candidat externe peuvent être évalués selon le même référentiel, avec la même méthode et sur les mêmes dimensions.

L’évaluation ne décide toujours pas à la place de l’entreprise.

Mais elle permet de disposer, au milieu d’informations nécessairement différentes, d’une donnée construite de manière comparable pour tous les candidats.

MANAG-ER : compléter les indices par une évaluation prédictive du potentiel managérial

C’est précisément dans cette logique que s’inscrit le test de management et de détection de potentiel MANAG-ER √3 d’Assess Manager.

MANAG-ER est une solution d’évaluation conçue pour identifier et objectiver le potentiel managérial, notamment chez des personnes qui n’exercent pas encore de fonction de management.

Son objectif n’est pas de remplacer l’appréciation des RH ou des managers.

Il est d’apporter une évaluation prédictive structurée qui vient compléter les informations déjà disponibles.

L’entreprise peut ainsi confronter plusieurs sources :

• Ce qu’elle connaît de la personne,
• Ce que son parcours démontre,
• Ce que son manager observe,
• Ce que le candidat exprime en entretien,
• Et ce que l’évaluation fait apparaître de son potentiel managérial.

Ces différentes informations peuvent converger.

Ou ne pas converger.

Et c’est parfois précisément dans cet écart que se trouve l’information la plus intéressante.

Pourquoi un collaborateur que personne n’avait imaginé manager présente-t-il un potentiel élevé ?

Pourquoi, à l’inverse, un candidat qui possède tous les signes extérieurs attendus du futur manager présente-t-il certains points de vigilance ?

L’évaluation ne ferme alors pas la discussion.

Elle permet d’en ouvrir une meilleure.

Détecter le potentiel avant de décider

La mobilité interne n’est pas nouvelle.

La difficulté à prédire la réussite d’un futur manager non plus.

Ce qui peut évoluer, en revanche, c’est la manière dont nous construisons cette décision.

Nous pouvons continuer à nous appuyer sur l’expérience, la performance, la motivation, la visibilité et le regard des managers. Ces informations restent indispensables.

Mais nous pouvons désormais les compléter par une évaluation spécifiquement conçue pour mesurer le potentiel recherché.

Et lorsque des candidats internes et externes sont en concurrence, nous pouvons également choisir de leur appliquer la même évaluation et le même référentiel.

Non pour laisser un outil décider qui doit devenir manager.

Mais pour donner aux décideurs une information supplémentaire, indépendante des parcours et des réputations déjà constituées.

Et peut-être éviter deux erreurs opposées :

Promouvoir un collaborateur parce qu’il semblait naturellement destiné au management ;

Ou

Recruter à l’extérieur un potentiel que l’entreprise possédait déjà sans l’avoir détecté.

Avant de choisir son prochain manager, la première question pourrait donc être plus simple :

Avons-nous réellement évalué le potentiel managérial de ceux qui pourraient le devenir ?

LES POINTS CLES

• La détection de talents n’est pas un effet de mode, mais un investissement sur l’avenir.
• La détection de talents peut être objectivée pour sélectionner les vrais talents de l’entreprise, et ne pas en rater.
• L’investissement dans la démarche est moins coûteux que la perte d’un talent ignoré.