Les qualités d’un bon manager

Les Qualités du bon manager et du bon dirigeant

PEUT-ON TOUS.TES DEVENIR MANAGER OU DIRIGEANT ?

• Les 7 traits de personnalité communs des meilleurs managers et dirigeants,
• Les 8 différences entre hommes et femmes au talent managérial le plus développé,
• Les différences de compétences managériales selon le niveau de responsabilité occupé,
• Les 2 différences marquantes entre jeunes managers et managers plus matures,
• etc…

Les dirigeants sont les meilleurs managers !

1. Dirigeants et managers de managers ont les meilleurs résultats en management !

• Sur les 13 compétences évaluées au travers du test, ils ont les meilleurs résultats sur toutes les compétences, à l’exception de la gestion du stress et de l’organisation du travail des équipes.
• Ils utilisent en premier lieu le management délégatif comme style de leadership, puis le style participatif.
• Ils sont aussi le premier commercial de l’entreprise.
• Parmi les 561 dirigeants évalués, 90 ont cependant un indice de talent en management inférieur à la moyenne des salariés non managers… Certains ont donc des progrès à faire !
• Hommes et femmes ont des résultats similaires mais montrent des qualités de personnalité différents à niveau de management égal, dont notamment un leadership plus affirmé pour les hommes, et une plus grande empathie pour les femmes.

2. Les qualités des meilleurs managers

• Dans leur structure intellectuelle, ils ont développé un esprit de synthèse et peuvent se projeter sur le long terme facilement.
• Dans leur énergie, ils apprécient les défis et disposent d’une capacité de travail importante, tout en canalisant leur stress.
• Dans leur structure interne et relationnelle, ils ont développé une confiance personnelle et envers autrui qui leur permettent d’assoir une certaine franchise dans leurs relations.
• Ils sont particulièrement agiles (sur les 3 indicateurs d’agilité : situationnelle, intellectuelle et émotionnelle).

3. Le management façonne la personnalité…

• En d’autres termes, le management est un métier à part entière, qui nécessite des ajustements de la personnalité pour développer de vraies compétences. Une sorte de travail sur soi.
• Les compétences sont directement reliées à la personnalité, au-delà des apprentissages théoriques.
• Si les changements sont importants, la population avec des indices faibles de talent managérial montre une évolution de personnalité la plus faible. La rigidité est donc certainement un vecteur de non évolution.

L’étude est plus développée ci-dessous, mais voici les premiers éléments que nous avions envie de partager en préambule.

Etude Management : postulats et panels comparatifs

Est-ce que le proverbe « C’est en forgeant qu’on devient forgeron » s’applique au management ?

De nombreuses entreprises confient à des experts confirmés le poste de manager opérationnel pour encadrer l’équipe dans laquelle ils évoluaient. C’est une évolution logique et fondée. Que nous disent les statistiques quant au potentiel d’évolution des personnes vers le poste de management ?

• Les résultats de cette grande étude révèlent que plus le niveau de responsabilités managériales est élevé, plus le talent managérial est développé – en d’autres termes, les dirigeants et managers de managers ont un niveau de compétences en management supérieur aux managers opérationnels ou salariés sans expérience managériale.
• Parmi les meilleurs, on identifie 7 qualités du « bon » manager …
• Attention : certains managers semblent progresser plus vite que d’autres, lorsque l’étude s’affine. Certains auront semble-t-il toujours des difficultés en management…
• Le contexte professionnel influence les compétences managériales développées. En d’autres termes, la culture d’entreprise influence les compétences prédominantes des managers ainsi que leurs styles de leadership.

La notion de « bon manager » est une notion relative et à analyser systématiquement dans un contexte donné. Pour autant, l’étude faite ici permet d’identifier des qualités différenciantes assez significatives.

Tous ces éléments semblent frappés au coin du bon sens, mais les prouver par une étude complète est une première, et réserve aussi certaines surprises.

POSTULAT : NOUS POUVONS CHANGER ET NOUS AMELIORER

Les travaux de recherche pour créer le test de management Assess Manager sont basés sur le postulat que « tout le monde peut changer, à tout âge », réfutant l’idée d’enfermement ou de personnalité figée. Forts de cet optimisme, nous avons décidé de le mesurer concrètement pour ne pas influencer les résultats et vérifier ce postulat.

Plan des résultats de l’étude (accès rapide)

• La personnalité évolue, rien n’est figé !
• Panels comparatifs de l’étude et méthode d’évaluation
• La personnalité des « bons managers »
• Les compétences des « bons managers »

1. Tempérament versus personnalité

Nombreux sont les psychologues qui réfutent l’idée d’évolution de la personnalité, et proposent ou utilisent des tests de personnalité qui mesurent davantage le tempérament au lieu de s’intéresser à la personnalité, l’influence du contexte sur cette dernière. Le contexte permet de révéler tout le potentiel d’une personne ou au contraire de le freiner. Le tempérament est en quelque sorte notre base de naissance, et le contexte façonne notre base. Dans le contexte, nous intégrons : l’éducation des parents, les apprentissages à l’école, l’impact de la culture du pays, les interactions professionnelles, etc.

2. L’impact de la vie professionnelle sur la personnalité

Cette étude nous montre donc que notre personnalité, qui est façonnée au fil des années, est impactée également par notre expérience professionnelle. De surcroît, lorsqu’une personne occupe une fonction de manager, sa personnalité évolue semble-t-il davantage que pour une personne salariée sans responsabilité managériale. Plus le niveau de responsabilité est fort, plus la personnalité semble évoluer. C’est ce que cette étude montre en premier ressort.

3. Le développement des compétences managériales est proportionnel au niveau de responsabilité

En second ressort, elle montre aussi que les compétences managériales mesurées sur 5 populations distinctives aux niveaux de responsabilités différents sont proportionnelles à leur niveau de responsabilité. En d’autres termes, un dirigeant développe plus de compétences qu’un manager opérationnel en management. De même, un manager opérationnel développe plus de compétences en management qu’un salarié sans responsabilité managériale.

Dirigeants et managers de managers ont une courbe de compétences assez similaire. Les salariés n’occupant pas de responsabilité managériale (« non managers ») sont ceux qui ont développé le moins de compétences, leur courbe de résultats étant la plus au centre. Les écarts sont assez ténus s’agissant de moyennes de populations, nous présentons les panels de l’étude plus bas.

Si ces conclusions semblent logiques, elles nous permettent d’identifier deux points essentiels :

• L’expérience façonne la personnalité
• L’expérience développe la compétence

Deux questions émergent une fois ces éléments posés :

• Tout le monde peut—il réellement devenir manager ou dirigeant ?
• La détection de talents devrait-elle être réalisée plusieurs fois dans une carrière ?

Lorsque nous analysons de façon plus précise les groupes de managers, il apparait clairement que si certaines personnes évoluent beaucoup, d’autres au contraire ne progressent pas. Les moyennes démontrent les évolutions, mais certaines tranches de population font exception et ne permettent pas de généraliser la règle.

DU DIRIGEANT AU SALARIE : PANELS COMPARATIFS DE L’ETUDE SCIENTIFIQUE

Graphique 2 – 5 Panels dans l’étude comparative des compétences managériales .

L’étude proposée regroupe l’analyse de 8209 personnes dont la fonction déclarée est clairement identifiée et validée ainsi que les âges, secteurs d’activité, et sexe.

La répartition hommes femmes est ici assez équilibrée, avec 45% de femmes et 55% d’hommes, ce qui est représentatif de la population active en France en 2020 et déclarée en activité professionnelles : soit 46,6% de femmes en activité selon les indices INSEE (Source Insee, chiffres 2020: 14 176 000 de femmes, avec 68,2% de taux d’activité, et 14 869 000 d’hommes avec 74,7% de taux d’activité)

Hommes femmes : différences de responsabilités

Si la répartition hommes femmes est assez linéaire pour l’ensemble des groupes, on peut noter que les managers transverses et les dirigeants échappent à cette règle avec respectivement 61% et 66% d’hommes sur ces fonctions.

Dirigeants versus managers opérationnels : des âges emblématiques

Graphique 3 – Répartition des âges de la population étudiée.

L’analyse plus approfondie de ces 2 graphiques permet d’établir que 75% des dirigeants ont entre 36 et 55 ans, alors que 66% des managers opérationnels sont à dominante plus jeunes, entre 26 et 45 ans.

En d’autres termes, il semblerait qu’une personne qui aspire aux responsabilités managériales aura plus de chances d’atteindre son but avant 45 ans. Nul besoin d’attendre d’avoir 25 ans d’expérience professionnelle pour devenir patron d’entreprise. Pour autant, l’expérience est certainement aidante. Les fonds requis pour lancer son entreprise peuvent potentiellement expliquer cette tendance.

Le secteur tertiaire est dominant

Graphique 4 – Répartition des secteurs d’activité de la population étudiée.

Nous complétons cette analyse par la répartition des secteurs d’activité : la population est majoritairement représentée dans les métiers tertiaires à 64% contre 34% dans l’industrie. Les métiers de l’artisanat sont faiblement représentés avec seulement 2% de la population testée.

Ce n’est pas représentatif de la répartition de la population active qui est à 75,9% dans le secteur tertiaire et seulement à 13,8% dans l’industrie . On peut noter que le secteur de l’agriculture n’est pas représenté dans cette étude, les répondants spontanés sur l’évaluation managériale n’étant que très peu présents.

Les outils utilisés pour réaliser cette étude

Méthodes et outils

• Le test de management Assess Manager vise l’évaluation des compétences en management et les formes de leadership des répondants. Il est composé de 110 questions et situations réalisées en moyenne en 23 minutes.
• L’ensemble des questions et situations est accessible à tous et ne valorise pas la fonction du répondant.
  • Exemples de situations proposées dans ce test : vos réactions face à un échec, lors d’un accident de voiture, face à une nouvelle méthode de travail chronophage, vos préférences de lecture dans la découverte d’un magazine, etc.

Ainsi, nous établissons en premier lieu un profil de personnalité du répondant lié à son tempérament naturel d’une part, et les évolutions de la personnalité qu’il a mises en œuvre du fait notamment de son vécu professionnel. Un algorithme innovant permet ensuite d’établir son profil managérial, qu’il exerce ou non une fonction managériale au moment où il répond au questionnaire et aux situations proposées.

Il s’agit donc d’un outil prédictif sur le talent managérial d’une personne, décliné au travers d’indicateurs de personnalité beaucoup plus développés qu’un test de personnalité classique pour dresser un profil managérial exhaustif. Parmi les éléments de personnalité tracés, plusieurs référentiels théoriques sont utilisés : les neurosciences et le référentiel du HBDI, certains indicateurs du BIG-5 et du MBTI , l’analyse transactionnelle, la programmation neurolinguistique ou encore le triangle dramatique de Karpman notamment.

La création de ce test a été réalisé sur une durée de 5 ans, dont 2 ans dédiés à la validation scientifique. Cette durée est particulièrement longue et s’explique du fait qu’aucun test de management reconnu sur le marché n’existait et ne pouvait servir de référentiel de compétences scientifique notamment sur la validité du construit.
Les référentiels théoriques en management mesurés dans le test Assess Manager sont déclinés et illustrés dans 2 livres de référence en management « Le management à porter demain », écrits par la fondatrice d’Assess Manager, Virginie Loisel et édité aux éditions EMS Coach.

Cette étude est donc basée sur les réponses apportées par 8209 personnes dont la répartition a été présentée ci-dessus en 5 panels permettant d’analyser les différences de compétences managériales des participants, leur agilité managériale et leur style de leadership.

La personnalité des bons managers

1. Les différences de personnalité entre un dirigeant et un salarié

• Les dirigeants sont avant tout stratèges et communicants portés vers l’avenir. Le côté organisateur, qui sous-tend la recherche de cadre et de sécurité n’est pas un moteur dans leur fonctionnement. Ils ont un du challenge plus développé que les autres populations.
• Les salariés sans responsabilité managériale sont davantage dominés par les émotions et ont besoin d’être rassurés.

• Les dirigeants, en occupant leur fonction, renforcent leur côté stratège et leur expertise, plus que toutes les autres populations. Les managers de managers connaissent une tendance similaire mais moins marquée.
• Si la dominante des dirigeants était notamment la communication, leur fonction leur apprend à gérer leurs émotions et réduire leur communication pour adopter une parole plus ajustée, chacun de leurs mots pouvant avoir des impacts relativement importants auprès des salariés.

2. Les composantes communes ou distinctives des meilleurs talents en management

Les 7 traits de personnalité communs des meilleurs managers et dirigeants

Un indicateur de talent pour le management est calculé et permet de différencier les populations. Cet indicateur est valorisé principalement par ses compétences managériales, sa posture managériale et son agilité.

Les dirigeants ayant les meilleurs scores en management, les traits de personnalité des meilleurs dirigeants sont donc aussi les traits de personnalité des meilleurs managers :

• Dans sa structure intellectuelle, il a développé un esprit de synthèse et peut se projeter.
• Dans son énergie, il apprécie les défis et dispose d’une capacité de travail importante, tout en canalisant son stress.
• Dans sa structure interne et relationnelle, il a développé une confiance en lui et les autres qui lui permettent d’assoir une certaine franchise dans ses relations.
• Il est particulièrement agile.

D’autres traits ressortent. Ceux qui sont énoncés ici sont significativement supérieurs aux autres dirigeants dont le talent managérial était inférieur.

Les différences entre hommes et femmes au talent managérial le plus élevé

En isolant les managers dont le niveau de talent managérial est le plus élevé (mêmes niveaux pour les 2 groupes), nous avons comparé les différences de personnalité significatives entre les populations masculines et féminines. Sont jugées significatives les différences supérieures de 5 points sur des panels dont les résultats sont de fait très moyennés.

• Les hommes se positionnent plus en leaders et affichent un goût pour les défis plus prononcés.
• Le niveau de stress des hommes est plus élevé que les femmes, mais ses effets sont plus stimulants chez les hommes que les femmes.
• Les femmes prennent plus d’initiatives.
• Les femmes se remettent plus facilement en question et sont davantage motivées par leur développement personnel et les apprentissages générés au travers de leur travail que la reconnaissance sociale à laquelle les hommes sont plus sensibles.
• Les femmes sont plus empathiques que les hommes et peuvent davantage imaginer les ressentis de leurs interlocuteurs.

Différences de personnalité entre managers selon le secteur d’activité ou l’âge

SECTEUR TERTIAIRE VERSUS SECTEUR INDUSTRIEL

Nous avons isolé les managers dont le niveau de talent était le plus élevé par secteur d’activité pour identifier des traits de personnalité différenciants potentiellement entre les 2 secteurs.

Graphique 5 – Répartition des dirigeants par secteur d’activité avec un indice de talent managérial supérieur à 60%.

3 éléments ressortent de façon significative :

• Les managers du secteur tertiaire ont une vision plus globale des situations d’entreprise.
• Ils font preuve de plus de créativité.
• Les managers dans l’industrie sont plus fermes dans leur positionnement et répondent par la négative plus facilement en cas de sollicitation.

Les managers avec un indice de talent managérial le plus élevé sont davantage représentés dans le secteur tertiaire. La représentativité reste cependant assez parallèle à la répartition de la population active des panels étudiés

JEUNES MANAGERS ET MANAGERS EXPERIMENTES

Nous avons isolé les managers dont le niveau de talent était le plus élevé en comparant les tranches d’âge 26-35 ans avec la tranche d’âge 45 et plus.

2 éléments ressortent de façon significative, les managers plus jeunes seraient peut-être plus « fougueux 

• Ils prennent plus d’initiative.
• Ils ont un sens du défi plus marqué.

Ces éléments sont la résultante de moyennes de groupes et font ressortir uniquement des éléments caractéristiques de grandes tendances et ne sont pas, de fait, exhaustifs.

3. Profil des dirigeants et Managers de managers

En observant les résultats du test de personnalité et management sur les populations de dirigeants et de managers de managers, on peut noter plusieurs éléments :

• Qualités du bon manager : Les dirigeants ont en moyenne des résultats en management meilleurs que toutes les autres populations managériales. Les managers de managers ont des résultats très proches des dirigeants en termes de performance managériale.
• Les dirigeants d’entreprise ont des tendances marquées dans leurs qualités de personnalité avec une prédominance des profils stratège et communicant plus importante que dans le cas des autres populations étudiées.

La comparaison du degré d’évolution de la personnalité des populations montre que les dirigeants sont les personnes qui ont le plus changé. Occuper la fonction de dirigeant ou de manager à haut niveau de responsabilité génère des apprentissages importants. Le management est une des activités professionnelles qui fait sortir de sa zone de confort. Elle génère de fait des apprentissages car ce n’est pas une science qui fonctionne par répétition de schémas. Ce qui fonctionne avec un collaborateur ne fonctionnera pas forcément avec un autre.
De fait, managers de managers et dirigeants sont les deux populations sur les 5 panels étudiés qui ont un degré statistique d’évolution de personnalité le plus important (indicateurs de dispersion les plus élevés).

Plus les dirigeants ont un indice de talent managérial élevé, plus leur indice d’évolution de personnalité est important.

Si on approfondit cette étude en retenant les dirigeants avec un indice de talent managérial supérieur à 60%, et qu’on le compare au panel des salariés sans responsabilité managériale, l’écart de dispersion entre les 2 populations est significatif :

• les salariés sans responsabilité managériale montrent un indice d’évolution de 4,7% (indice de dispersion sur les évolutions de personnalité au niveau des indicateurs du HBDI), le plus bas de toutes les populations étudiées.
  
• Comparativement, les dirigeants au talent managérial supérieur à 60% ont un indice d’évolution de 11,4%.
  
• Les dirigeants avec un indice de talent managérial inférieur à 60% ont un indice d’évolution de leur personnalité de 7,4%.

La fonction managériale provoque l’évolution de la personnalité des individus, plus que les autres fonctions dans l’entreprise

En conclusion, les qualités des bons managers : SI LE MANAGEMENT SEMBLE PLUS FAVORABLE AVEC CERTAINES TYPOLOGIES DE TEMPERAMENT, LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES EN MANAGEMENT EST FAVORISE PAR UNE EVOLUTION DE LA PERSONNALITE RELIES DIRECTEMENT A L’AGILITE.

Le management est une science alliant psychologie dynamique et agilité, théories du développement, techniques de performances et outils. Ainsi, elle s’acquiert au-delà de toute prédisposition ou de qualités intrinsèques, même si certains profils ont une prédisposition innée beaucoup plus marquée que d’autres.
Il y a donc certaines prédispositions innées pour devenir manager, mais les apprentissages, en occupant une fonction à responsabilité, peuvent combler ce qui pourrait sembler une lacune à priori, d’autant plus pour les personnes ayant une certaine malléabilité d’apprentissage et ouverts au changement.

4. Faut-il être un bon manager pour être dirigeant d’entreprise ?

Parmi les 561 dirigeants évalués, 16% de ces dirigeants, soit 90 managers au total, ont un indice de talent en management en-dessous des 40%.

Pour le niveau de responsabilités et d’enjeux de direction d’entreprise, 40% d’indice de talent managérial est à priori trop faible pour être durablement soutenable. L’attendu pour ce niveau de responsabilité est plutôt 20 points au-dessus selon les métriques du test de management Assess Manager.

Cette étude ne relie pas les compétences managériales des dirigeants aux performances économiques des entreprises. Ainsi, elle mériterait d’être étendue en réalisant cette corrélation précise afin de porter des conclusions scientifiques. Si les managers de managers semblent atteindre un niveau de management presque équivalent aux dirigeants, on peut imaginer que les uns peuvent combler les lacunes des autres.
En tout état de cause, certains secteurs sont certainement plus concurrentiels que d’autres et requièrent un niveau de performance plus élevé pour afficher des résultats économiques positifs.

• Dans l’artisanat, 1/3 des dirigeants évalués ont des performances en management inférieures à 40%.
• Dans l’industrie et le secteur tertiaire, cela concerne un dirigeant sur 6 seulement, soit 2 fois mois que dans le secteur de l’artisanat.

Peut-on en conclure que plus le marché est concurrentiel avec une offre supérieure à la demande, plus le management est performant, et inversement ?

En conclusion, être dirigeants avec un talent managérial limité semble encore possible dans des secteurs notamment où l’offre est inférieure à la demande. Dans ce cas, il y aura certainement un turnover important dans ces entreprises et des potentiels d’optimisation de la rentabilité importants. Peut-être des opportunités de rachat d’entreprise…

Dans les secteurs concurrentiels, il semble que le management soit devenu un axe de performance d’entreprise pris en compte, les dirigeants à faible niveau managérial étant plus faiblement représentés.

les compétences des managers selon les responsabilités

Talent managérial et Agilité managériale

QUELLES SONT LES DIFFERENCES DOMINANTES QUI RESSORTENT ENTRE LES 5 PANELS OBSERVEES EN TERMES D’AGILITE ?

Les dirigeants ont les meilleurs résultats en matière d’agilité sur les 3 pôles évalués : agilité émotionnelle, intellectuelle et situationnelle. On peut noter que les managers transverses ont une agilité émotionnelle qui sort du lot également.

L’intelligence émotionnelle

L’intelligence émotionnelle, c’est passer d’un état où l’émotion est la patronne, à un état où l’émotion est une ressource.

Graphique 6 – Les différences de niveau d’agilité émotionnelle selon les niveaux de responsabilité managériale occupés

L’émotion envoie un message, je sais l’écouter, la conscientiser, et mettre en œuvre une action adaptée et ajustée si c’est opportun, à un moment propice. J’ai aussi développé une certaine empathie pour détecter les émotions en jeu chez mon interlocuteur pour accompagner ce dernier dans leur prise en compte de façon ajustée également. Si j’ai peur, l’émotion me dit « attention ». Je peux l’écouter pour sécuriser une décision, et identifier si elle est justifiée, au-delà d’une propension naturelle que je pourrais avoir à développer des peurs dans le cadre de prises de décisions par exemple.

Les managers transverses et dirigeants ont l’agilité émotionnelle la plus développée des panels comparatifs mesurés.

Agilité intellectuelle

L’agilité intellectuelle est une forme d’empathie intellectuelle envers autrui.

Graphique 7 – Les différences de niveau d’agilité intellectuelle selon les niveaux de responsabilité

Elle est associée aux capacités intellectuelles d’un individu pour partie et également à ses qualités de pédagogie pour adapter son mode de raisonnement à celui de son interlocuteur et ainsi délivrer des explications qui rendent le message compréhensible à son interlocuteur.

Là aussi la plasticité neuronale est importante. Et contrairement aux croyances d’une époque, le cerveau est un organe extensible non déterminé par l’âge à moins d’être touché par des maladies spécifiques telles qu’Alzheimer.

Plus le niveau de responsabilités managériales est élevé plus le niveau d’agilité intellectuelle mesurée sur les panels comparatifs est élevé.

L’agilité situationnelle

L’agilité situationnelle est ténue, mais les styles de management utilisés par les managers sont différemment répartis.

L’agilité situationnelle est définie par la capacité à utiliser des styles de management diversifiés et adaptés aux situations et personnes en présence.
Les résultats sont très ténus entre les 5 panels de managers. En revanche, la répartition des styles de management est assez distincte selon les niveaux de management occupés.

Les panels des Dirigeants et managers de managers évalués dans cette grande étude révèlent des résultats avec des styles de management très proches. Pour éviter les redondances sans valeur ajoutée, nous montrons ici les résultats des dirigeants, similaires aux managers de managers :

Graphique 8 – Les styles de management potentiellement utilisés par les Dirigeants

Le management délégatif arrive en première position pour ces 2 populations de managers qui donnent le cap et confient aux équipes le rôle de la mise en œuvre. Le management participatif ayant rapporté ses lettres de noblesses depuis les années 80, il arrive en 2nde position, mais ne saurait fonctionnent sans cette capacité à certains moments à trancher pour acter une décision et rassurer sur le fait qu’il y a bien un « pilote dans l’avion » (management autoritaire).

Dirigeants et managers de managers endossent le rôle qui permet à la fois de responsabiliser, fédérer et trancher.

Les résultats du panel des managers opérationnels sont bien différents :

Graphique 9 – Les styles de management potentiellement utilisés par les Managers opérationnels

Le management paternaliste est désormais plus en retrait, s’adressant à des personnes dotées normalement d’un niveau de compétences suffisant pour ne pas être infantilisés ou rassurés. Le manager paternaliste prend par la main ses collaborateurs. Assez logiquement, on le retrouve davantage sur les autres populations représentées, telles les managers opérationnels (ci-contre).

Le manager coach est une posture évaluée en surcouche aux autres styles de management dans le test Assess Manager ; il est plafonné à 20%. Ce qui signifie que les dirigeants utilisent 14 points sur les 20 disponibles pour faire grandir les équipes et les aider à trouver leurs réponses.

Si le management directif est peu plébiscité dans l’inconscient collectif ayant une connotation autoritariste, tous les panels de managers utilisent ce mode de management, pour acter des décisions, faire avancer les projets. Le management directif est utilisé dans des cas d’urgence ou sensibles : pompiers, médecins hospitaliers notamment l’utiliseront de manière plus dominante, les enjeux pouvant être très critiques. Le monde économique et la récente crise sanitaire a développé les qualités de réactivité des dirigeants et managers de managers semble-t-il, utiles dans un tel contexte. Dès lors que le management participatif est également représenté, les équilibres semblent relativement positifs. Pour mémoire, les panels relevés sont issus de tests de management Assess Manager réalisés pendant la crise sanitaire, c’est-à-dire en 2021.

Talent managérial et talent commercial

Le dirigeant n’est-il pas le premier commercial de l’entreprise ?

Graphique 10 – La sensibilité commerciale des différentes populations managériales – Les qualités des managers

Cet indicateur est évalué dans le test de management Manag-ER mais non montré dans les rapports. Les résultats n’étaient pas assez certains pour être exploités. Ils sont en observation depuis 3 ans. Voici les résultats graphiques de la répartition de l’indicateur de sensibilité commerciale des différents panels.

On aurait pu s’attendre à ce que les salariés « non managers » soient davantage orientés vers la relation client, étant souvent l’interface en première ligne. Pour autant, le panel est représenté par une population très diversifiée, pour certains sans contact aucun avec le client (comptables, techniciens laboratoires, etc). Il conviendrait d’approfondir les résultats des non managers en dissociant les fonctions commerciales des fonctions plus administratives.

Les managers transverses recouvrent parfois des fonctions qualité ou process qui ont un historique normatif parfois en contrariété avec la qualité de la relation client, même si les normes ont désormais largement remis le client au cœur des réflexions et méthodes. Les résultats devraient évoluer sur les années à venir en apportant une plus grande souplesse de bon sens.

Le graphique montre que les dirigeants et managers de managers ont des qualités commerciales plus développées, suivis par les managers opérationnels qui occupent la troisième position des 5 panels étudiés.

Talent managérial et Efficience

En matière d’efficience, ce sont les managers de managers qui semblent gagner la partie avec le plus haut niveau de compétences des 5 panels représentés (dont 4 panels de managers)

Graphique 11 – Efficience comparative des 5 panels

Les managers de managers ont des qualités d’anticipation pour organiser le travail qui favorisent ce léger écart vis-à-vis des dirigeants.
Les managers opérationnels sont souvent happés par le flux du quotidien qui peut faire perdre de vue les priorités ou passer moins de temps dans la gestion des optimisations. C’est d’ailleurs le soutien des managers transverses qui peut favoriser cette optimisation.

Par ailleurs, dirigeants et managers de managers ont une diversité de sujets à traiter qui permet de travailler avec une prise de recul et un esprit de synthèse favorisant cette efficience. Alors que managers opérationnels et salariés non managers se chargent certainement davantage du 0 défaut, en ayant un œil sur les moindres détails, qui sont une source importante de perte de temps – cf « chercher une aiguille dans une botte de foin ».

Les compétences managériales les plus développées – comparaison du dirigeant au manager opérationnel

Quelles sont les compétences managériales les plus développées du manager opérationnel au dirigeant ?

On observe une certaine constance dans la maturité managériale des dirigeant sur l’ensemble de leurs compétences, comparativement aux autres groupes managériaux. Les 13 compétences évaluées dans le référentiel de compétences managériales se présentent ainsi :

Ensemble de graphiques – Figure 12 – Les 13 compétences managériales par niveau de responsabilité managériale

Vous pouvez passer le test de management Manag-ER utilisé pour cette grande étude R&D et obtenir votre profil managérial complet : posture managériale, leadership et compétences

Compétences du manager : Linéarité des résultats et exceptions logiques

Si ces 13 compétences montrent des résultats assez linéaires sur les niveaux de compétences par groupe managérial avec une prédominance généralisée d’un niveau supérieur atteint pour les dirigeants et managers de managers, on peut noter quelques exceptions intéressantes et logiques.

Tout d’abord sur la compétence « organiser planifier le travail des équipes » :

Si on entre dans le détail des sous-compétences, on pourra identifier que les groupes managers de managers et managers transverses sont plus dans l’anticipation, alors que ceux qui performent le plus sur la sous-compétence d’organisation des détails d’un projet pour atteindre les résultats sont les managers opérationnels, suis des managers transverses.

Ensuite sur la compétence « Gérer les conflits » :

On note que les managers transverses ont un niveau supérieur aux managers de managers. Effectivement, le management transverse est une position souvent délicate qui sollicite les équipes sans rôle hiérarchique auprès de ces dernières. Ainsi, cette population a certainement développé une compétence particulière pour embarquer les équipes et gérer les tensions.

Cette logique se retrouve certainement dans la compétence « Gérer le stress des équipes ».

Sur la compétence « gérer le stress des équipes », une première sous-compétence est dédiée à la gestion de son propre stress, la seconde étant dédiée au fait de préserver les autres de son propre stress.
Les managers transverses ont développé une compétence particulière à cet endroit. Comment obtenir des collaborateurs une participation active s’ils sont source de stress. Intrinsèquement, ils peuvent avoir cet effet étant pourvoyeurs de travail en plus. Ainsi, il se pourrait que l’on établisse un lien direct entre gestion de conflits et génération de stress dans les entreprises. Au-delà de la composante organisationnelle qui peut susciter du stress, pourrait-on imaginer que la plus grande source de stress dans l’entreprise soit au niveau relationnel ? La connexion de ces deux graphiques nous permet de nous interroger sur cette connexion.

Si dirigeants et managers de managers ont les plus grands scores sur la gestion de leur propre stress, ils ont en revanche les scores les plus faibles sur la capacité à préserver les autres de leur propre stress. On pourrait en déduire qu’une des façons de gérer leur stress est de le reporter sur les autres populations. Les salariés non managers sont ceux qui ont le plus bas score en capacité de gestion de leur propre stress.

Délégation :

Enfin, on pourra s’étonner de la compétence sur la délégation, que l’on imagine intrinsèquement au niveau le plus fort sur pour les dirigeants et managers de managers, puisqu’ils sont ceux qui décident le plus pour transmettre la mise en œuvre opérationnelle des décisions.
Sur la compétence en délégation, si dirigeants et managers de managers ressortent avec les meilleurs scores, la sous-compétence de suivi – contrôle de la délégation est davantage maîtrisée par les managers opérationnels et transverses, qui sont les garants de la bonne conduite des opérations et de l’atteinte des résultats.

Changements, stress et agilité :

La compétence « accompagner les changements » est mesurée via 3 sous-compétences, la première étant le fait de « favoriser le changement ». Les dirigeants et managers de managers ont un score très élevé comparativement aux autres population (plus de 11 points d’écart entre les dirigeants et les salariés non managers). Il se pourrait que le changement soit une seconde source de stress importante pour les populations non managers : leur agilité étant la plus basse tant sur l’agilité émotionnelle, intellectuelle que situationnelle, on comprend que leur capacité à vivre l’apprentissage est une source potentielle de stress, le changement les faisant sortir de leur zone de confort.

Ce que l’on peut retenir de ces premiers enseignements :

• Provoquer des changements dans l’entreprise développe la souplesse et l’agilité des individus, vecteurs de progression. En sortant de sa zone de confort, l’individu se met en mode d’apprentissage. Plus l’expérience se renouvelle, plus l’agilité se développe.
  
• Pour autant, certaines personnes ont une vraie rigidité face aux apprentissages et la nouveauté, et se révèleront davantage au travers du développement d’une certaine forme d’expertise (technique, organisationnelle, etc).
  
• Détecter les talents une seule fois dans la carrière d’un individu est fort dommage, dès lors que l’indice de talent managérial évolue aussi avec l’expérience.
  
• Enfin, si le management est assez intuitif pour certains, cela s’apprend quoi qu’il arrive et se développe avec l’expérience. Les formations et coachings accélèrent certainement les capacités.

Nous aimerions corréler les indices de talent en management des dirigeants avec les taux de croissance des entreprises, malheureusement nous ne l’avons pas fait et ne pourrons donc pas conclure sur un parallèle entre ces 2 éléments. Cela sera peut-être l’objet d’un prochain projet de R&D au sein d’Assess Manager.

Passer le test de management Manag-ER ou doter votre entreprise du test de management Manag-ER (sans engagement).

SYNTHESE ETUDE R&D MANAGEMENT

• Cette étude est réalisée par Assess Manager sur la base de 8209 personnes évaluées en management.
• Le test de management Manag-ER est basé sur des compétences illustrées d’exemples et outils dans ces 2 livres complets.
• Le management est un métier, les compétences s’acquièrent par l’expérience et l’aide de formateurs et/ou coachs. Ce n’est pas inné pour tout le monde.
• MyCampus Management : Diagnostic individuel, collectif, et préconisations de formations prioritaires

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